Собрания — пожиратели времени

Случается, что совещаний становится настолько много, что возникает вопрос: нужны ли они вообще? Вполне возможно, что нет. Количество, продолжительность, а главное, содержание этих мероприятий зависят от сложившегося в компании паттерна по принятию решений, находящихся на стыке разных функциональных направлений.

Эффективным можно считать только то собрание, благодаря которому в короткий промежуток времени были приняты необходимые решения важные для бизнеса. Впоследствии решения должны претвориться в жизнь и принести желаемый результат.

Неразумно организованное мероприятие или привычка проводить совещания и собрания по любому поводу съедают не только время, но и силы, необходимые для реализации целей.  Руководитель, вынужденный постоянно принимать участие в собраниях, может не успевать делать свою работу. Со временем привычка не рационально расходовать время и свои ресурсы может привести к неправильной расстановке приоритетов, тогда функциональные достижения отойдут на второй план, уступив место таким вещам, как ораторское искусство и концентрация на процессе, а не результате.

Правильно организованные собрания/планерки/рабочие встречи это:

  • Решение действительно важных проблем
  • Информативность
  • Дисциплина
  • Планирование и контроль
  • Повышение квалификации

Остановимся подробнее на каждом из этих пунктов. Это в разной степени относится к летучке (пятиминутке) и к расширенному совещанию.

О чем, о чем?

Фред Кофман, директор Conscious Business Center Университета Francisco Marroquín считает главным, ЧТО говорится на совещании. Не КАК, не СКОЛЬКО, а ЧТО. Собрание «не о том» — поглотитель времени.

У руководителя должен быть план любого мероприятия, с четко поставленными целями и повесткой с описанием рассматриваемых вопросов. Решить важные вопросы и назначить исполнителей — самые адекватные цели для совещаний. Это не прокрустово ложе, ориентир.

Незначительные проблемы лучше обсуждать с глазу на глаз с теми, кто может их самостоятельно решить. Давать обратную связь работникам тоже лучше при личном общении. В таком подходе есть дополнительный плюс: исследования специалистов по статистике из Googleplex (2009 г.) показали, что больше всего в руководителе подчиненные ценят именно способность к эффективному, не диктаторскому, личному общению с сотрудниками.

Одной из целей совещания является мотивация. Нудные собрания, да еще с «разносом» одного из сотрудников, никаким образом не мотивируют. Другое дело, поздравить сотрудника с днем рождения или отметить его отличную работу.

Информативность

Совещание может стать идеальной площадкой для обмена важной информацией в связи с общей целью. Даже то, что один отдел поймет, чем занимается другой, и почерпнет что-то для своей деятельности — уже хорошо. Информация, поданная вовремя и в нужном формате, может оказаться чрезвычайно полезной.

Главное, не сводить совещания исключительно к обмену сообщениями. Информация ценна настолько, насколько позволяет добиться лучших результатов.

Дисциплина

Строго по расписанию, без отклонения от плана, продолжительность встречи строго оговорена, регламентировано по времени выступление каждого приглашенного — уже этих факторов достаточно, чтобы поднять тонус сотрудников и настроить их на планомерную слаженную работу. Отсутствие руководителя не повод для отмены планового совещания. Оно должно проводиться заместителем.

Важно каждому участнику собрания дать возможность принять в нем непосредственное участие. Патрик Ленсиони, автор нескольких бизнес-романов, считает: «когда люди теряют ощущение своего влияния на жизни других людей или, что еще хуже, понимают, что не оказывают вообще никакого влияния, они начинают эмоционально умирать».

Планирование и контроль

Есть цель, надо ее достичь, возможно, поэтапно. Руководитель не всегда может до начала совещания знать, как лучше спланировать процесс, кому  поручить, в какие сроки реально выполнить поставленную задачу. В этом случае совещание может помочь увидеть проблему с разных сторон. Для этого заранее можно поручить сотрудникам подготовить отчеты, сообщения и обзоры строго по теме. В таком случае уместно обсудить идеи, проанализировать пути решения, затраты и выгоды.

Есть и другое преимущество у обсуждений, это мозговой штурм. Практически всегда человек, считающий себя специалистом в чем-либо, подсаживается на свою идею, как на наркотик. Эта идея кажется ему логичной и единственно правильной. Поэтому его решения со временем становятся однобокими. Мудрый руководитель выслушает мнения нескольких специалистов, как наедине, так и собрав их вместе. В правильно организованном диспуте сотрудники, соревнуясь друг с другом в компетентности, эмоционально подстегивают себя и выдают массу идей, которые роились в подсознании. Наконец, руководитель видит реальную картину проблемы и пути ее решения.

В любом случае совещание должно сводиться к золотой формуле: «решить и поручить», то есть сделать, а не просто обсудить. По завершению этапа или проекта в целом на таком же совещании должен быть зафиксирован факт: дело сделано.

Обсуждение ради обсуждения — классический хронофаг.

Повышение квалификации

Интересная практика была в одном из медицинских учреждений. На еженедельную часовую планерку на 15 минут приглашался специалист со своим видением той или иной врачебной проблемы. Часть врачей слушала с интересом, конспектировали, задавали вопросы, часть, довольствуясь своими вузовскими знаниями, раздражалась и считала это время потерянным. К слову, дежурные врачи, освобожденные от необходимости это слушать, предпочитали коротать время в курилках, а не с пациентами. Можно сделать вывод, что эффективность той или иной идеи на совещаниях измерять надо по активной аудитории, пассивная всегда будет против любых нововведений.

Тонкости

Для любого собрания необходимо вести протокол, в котором должны быть записаны принятые решения и фамилии сотрудников, ответственных за реализацию тех или иных задач. После каждого совещания всем участникам должен направляться это протокол.

Обсуждать на совещаниях промахи или недоработки целесообразно, только если это касается принятого ранее на собрании решения.

Сколько бы мы ни говорили о путях повышения эффективности собраний, дело это тонкое. Например, подчиненные привыкают к тембру голоса руководителя, к его интонациям и на планерках внимание сотрудников рассеивается. Для встряски полезно поручить провести некоторые совещания своему заместителю.

А как у них?

Фред Кофман анализировал организацию совещаний в одной крупной IT компании. До его вмешательства каждую неделю по 4 часа проходили видео-конференции, на которых обязаны были присутствовать все сотрудники. «Удовольствие» было достаточно дорогим. В конечном счете, от такой формы общения отказались, и теперь каждый менеджер проекта пишет отчет по трем пунктам:

  1. Что сделано за неделю
  2. План на следующую неделю
  3. Любые вопросы по проекту, в которых нужна помощь.

Когда третий пункт требует взаимодействия с другими отделами, собирается видео-конференция нужного формата. Часть вопросов решается при встречах с сотрудниками, непосредственно имеющими отношение к данному вопросу.

В полном составе команда теперь встречается раз в 4 месяца для обсуждения стратегий развития компании. Затраты на видео-конференции сократились в 10 раз, без ущерба для работы компании.

Практический тест-драйв для повышения эффективности собраний

В Вашем плане совещания есть такие слова как:

  • Обсудить
  • Обзор
  • Обновление

 И другие, не связанные с окончательным принятием решения.

 Выделите их фломастером и посмотрите, что осталось.

 К каждому из оставшихся пунктов поставьте 3 вопроса:

  • Что изменится в нашей деятельности, если мы проведем совещание по этому пункту?
  • Почему нужно проводить совещание для решения этой проблемы?
  • Поможет ли это в достижении общей цели?

Если вы все это сделаете, то на 90% сократите время совещаний вашей компании, подобно тому, как поступил Фред Кофман.