Руководство в современном мире: работа на дому

Концепция работы на дому не нова, менеджеры умеют управлять виртуальными и удаленными командами, находящимися в нескольких регионах. Тем не менее, модель еще развивается, в настоящее время она становится «обычным делом» для больших корпоративных игроков, таких как Stockland, Telstra, Rio Tinto, Westpac, Woolworths и BHP Billiton, недавно признанной Агентством гендерного равенства на рабочем месте (WEGA) организацией, готовой не пожалеть времени на создание хороших условий для сотрудников.

До сих пор специалисты по персоналу уже не раз говорили руководителям, что производительность - это в основном «что» и «как» плюс хороший уровень корпоративности сотрудника, а не достижение результатов. Они говорили, что решающее значение имеет отслеживание хорошего, плохого и неуместного поведения и использование этих наблюдений наряду с последующей обратной связью в качестве основного фактора при определении выполнения (невыполнения) сотрудником своих функций.

Но когда человек уже не сидит прямо перед вами, такой подход – настоящий вызов.

Мотивы работы из дома

Основная причина изменения организациями своих операционных моделей и перехода к виртуальному или удаленному управлению - достижение большего с меньшими затратами.

Выравнивание структур для снижения численности персонала и затрат - серьезная тенденция, организации делают это на многих уровнях. Сокращение штата позволяет мгновенно начать экономить деньги. Организации добиваются этого различными способами; от офшорных контактных центров Telco до таких организаций как Fairfaх, вводящих  систему «горячих столов».

Также существует аргумент, что сотрудники смогут тратить больше времени на приоритетные задачи в случае, если коллеги не будут их прерывать и отвлекать.

Для некоторых организаций еще один движущий фактор – возможность стать «зеленее». Удаленная работа может ежегодно экономить крупным организациям тысячи долларов на электроэнергии и топливе/транспортных расходах. В 2007 году Ассоциация бытовой электроники США сообщила, что удаленная работа экономит США примерно от 9 до 14 миллиардов киловатт-часов электроэнергии в год.

Работа из дома также позволяет организациям применять операционную модель на основе отдельных проектов, в которой непрофильные процессы и специальные знания можно быстро и экономически эффективно отдавать на аутсорс на требуемый период времени.

Удаленная работа может помочь сократить стресс, повысить внутреннюю культуру, поднять боевой дух, а также поспособствовать балансу работы и личной жизни. Некоторые организации даже говорят, что такая работа фактически улучшает взаимодействие, так как работники и руководители прилагают больше усилий для поддержания связи и их усилия более эффективны.

Значение этого для современного руководителя

Так ли это просто, как управление на основе оценки результатов? И значит ли это, что сотрудники смогут составлять собственные графики работы, если это будет позволять им достигать результатов?

Переход к модели работы из дома предполагает множество изменений.

Современный руководитель должен изменить взгляд на управление людьми и лидерство и соответственно изменить свои взгляды, навыки и менталитет.

Руководители должны быть экспертами в управлении по результатам и отслеживании прогресса работы. Это требует очень хорошей балансировки нюансов и общей картины. Общение должно ориентироваться на результат, а повестки дня должны соответствовать задачам.

Модель удаленной работы предполагает лучшее, чем когда-либо делегирование контроля. Руководители должны лучше инструктировать и общаться, давать командам пространство и свободу. Эта модель отделит великих менеджеров от хороших и от не очень хороших.

Доверие здесь имеет решающее значение, и начинать стоит с качественного набора персонала. Организация должна искать честных и прямых людей, ценящих предоставляемые им возможности.

Также руководители должны стать доступнее и информировать о своей доступности, гарантировать ответы на вопросы и обратную связь так быстро как возможно. 

Возможно, навыки и образ мышления тоже понадобится немного пересмотреть, тут руководители должны начать с проверки собственных основ теории управления и быть готовыми бросить вызов некоторым из своих невольных предубеждений, брать на себя риск и давать сотрудникам кредит доверия. Для сравнения имеющихся и желаемых навыков можно использовать анализ разрывов.

Основные советы современному руководителю:

  1. С глаз долой не из сердца вон,  важно стабильное и целенаправленное общение. Регулярно общайтесь с людьми. Старайтесь построить в виртуальной команде прозрачную и открытую культуру, где ответ на звонок предпочтительнее электронного письма.
  2. Когда возможно, ежемесячно или ежеквартально, назначайте  продуктивные, интересные встречи в офисе. Важно иногда общаться лично, чтобы ваша команда чувствовала себя частью чего-то гораздо большего.
  3. При делегировании устанавливайте четкие и измеримые результаты и в процессе брифинга всегда проверяйте, поняты ли они и есть ли заинтересованность.
  4. Доверие имеет решающее значение, и вы должны проверить ваши собственные бессознательные предубеждения в отношении людей и доверия. В этом виртуальном мире труда лидеры должны изначально доверять и лишь потом проверять, насколько доверие было оправданным.
  5. Устанавливайте очень четкие границы с точки зрения ожидаемых результатов и будьте готовы быстро принимать сложные решения, если кто-то не выполняет свою работу.

Основные советы современной организации

  1. Необходимы хорошо сформулированные ценности, они должны отражаться в каждом аспекте вашего бизнеса. Внедрите ценности в повседневный «деловой оборот».
  2. Еще более важен найм, вам необходимы люди, чьи ценности и мотивы совпадают с вашими. Тратьте больше времени и ресурсов на привлечение подходящих людей, а затем должным образом включайте их в работу.
  3. Ваш подход к развитию лидерских качеств следует пересмотреть на предмет развития навыков удаленного управления.
  4. Помните, что удаленная работа подходит не для любого отдела вашей компании, не для каждого сотрудника. В большей степени организация определяет собственную модель в соответствии с собственными бизнес-целями. Если вы все же решили применить удаленную модель, надо очень четко понимать, что вы предлагаете, а ваш топ-менеджмент должен быть на 100% в курсе того, что именно это означает для него.

Брент Даффи

Перевод подготовила Анастасия Ткаченко