Практический кейс от компании Wegmans: понимаем, как сотрудники оценивают свои льготы

Проблема: увеличивались расходы на медицинское обеспечение, но в Wegmans не знали, какое значение сотрудники придают каждой льготе Действия: с помощью совместного анализа в компании выяснили относительную важность предоставляемых льгот. Результаты: Wegmans удалось оптимизировать затраты на медицинское обеспечение без снижения удовлетворенности персонала.

Проблема

В крупнейшей сети продуктовых супермаркетов Новой Англии и Среднеатлантических штатов Wegmans Food Markets возникла необходимость пересмотреть программу медицинского обеспечения сотрудников. В 2007 году компания стала стремительно расширяться: повсюду открывались новые магазины, привлекались сотни новых сотрудников. В то же время невероятно возрастали затраты на медицинское обеспечение. В Wegmans хотели понять, насколько важна для сотрудников каждая часть системы вознаграждений, включающей оплату медицинского обслуживания. Таким образом они смогли бы эффективнее управлять компенсационными расходами и вместе с тем повышать удовлетворенность персонала предложенным планом льгот.

Действия

Чтобы определить, почему сотрудники приходят и остаются работать, и как они оценивают разные части программы медицинского обеспечения, Wegmans заказала двухфакторный совместный анализ в СЕВ – компании, использующей передовые методики и технологии исследований.

В отличие от обычного опроса удовлетворенности персонала, метод совместного анализа позволяет расставить по значимости все компенсационные выгоды и возможности, предоставленные сотрудникам. В ходе исследования респондентам последовательно предлагают пары продуктов и услуг, и просят выбрать среди них предпочтительную льготу. Чтобы отобрать наиболее важные предпочтения из длинного списка, компания просит людей обдумать множество пунктов и сравнить между собой многочисленные сочетания предложений. Такие неявные оценки позволяют найти лучшие решения при формировании пакета услуг.

В результате опроса, который проводился на протяжении двух недель в 17 крупнейших, преуспевающих магазинах Wegmans, обнаружилось, что доля ответивших при исследовании составила 76% от всех 1,310 случайно выбранных сотрудников.  К тому времени сеть Wegmans уже включала 71 магазин с общей численностью персонала 34 000 человек. Тогда компания Wegmans заключила соглашение с неконкурирующей сетью бакалейных магазинов, в которой хотели выяснить те же сведения о сотрудниках. Обе сети разделили затраты на исследование и затем сопоставили свои результаты. Благодаря такому подходу каждой компании удалось лучше понять индивидуальные и общие предпочтения своих сотрудников.

Для того, чтобы объяснить сотрудникам цели исследования, Wegmans разработала стратегию коммуникаций.

  1. Сначала компания коротко объявила управляющим и персоналу магазинов об исследовании и его целях, затем разослала управляющим опросники для раздачи случайно выбранным сотрудникам. Это было проще всего, поскольку у большинства сотрудников не было своих аккаунтов в корпоративной почте  Wegmans.
  2. Компания CEB провела телеконференцию, чтобы обучить управляющих и некоторых представителей персонала, наиболее корректно устранить сопротивление персонала и сразу ответить на вероятные вопросы об анкетировании. 
  3. Затем эти представители общались с каждым участником, подробно объясняли инструкцию по заполнению анкеты и отвечали на все вопросы. Для участия в онлайн-анкетировании сотрудникам специально предоставили компьютеры.

К совместному анализу были представлены две группы вопросов о медицинском обеспечении.

Вопросы по удовлетворенности определяли общие различия в уровне вовлеченности и удовлетворенности персонала давно действующих супермаркетов и только что открытых магазинов. Сотрудникам предложили оценить, насколько они довольны или недовольны льготами по медицинскому обеспечению, предоставляемыми  Wegmans, по шкале от «крайне недоволен» до «очень доволен».

Вопросы по пакету услуг касались того, как сотрудники оценивают свое совокупное вознаграждение. Респондентов попросили выбрать между двумя или более опциональными пакетами, которые включают разные виды дополнительных поощрений: медицинское обеспечение и материальные компенсации. Например, предлагались такие альтернативные варианты: повышение базовой зарплаты на 5% в сочетании с уменьшением вычетов на страхование здоровья, или просто повышение базовой зарплаты на 10%. Эти пункты следовало расположить в порядке предпочтения.

Результаты

Итоги опросов по удовлетворенности и пакетам услуг продемонстрировали, что решающий фактор, который привлекает и удерживает сотрудников в компании, –  это льготы на медицинское обслуживание. В частности, при сравнении данных выяснилось: для сотрудников важнее всего забота об их здоровье. Покрытие расходов на медицинские услуги ценится настолько высоко, что для сотрудников, которым эта льгота пока не доступна, огромное значение имеет даже базовая страховка. Анализ показал, что 107 долларов на обеспечение каждого сотрудника обойдутся компании в 1,5 млн. долларов, но будут восприниматься сотрудниками как 32,5 млн. долларов.

Поразительно, но в Wegmans обнаружили, что базовая зарплата оказалась на последней позиции в обоих списках выявленных приоритетов. Другой интересный вывод: когда у сотрудников спрашивали, что их устроит больше – снижение страховых вычетов или снижение премии, большинство ответили, что готовы отчислять больше с каждой зарплаты, чтобы снизить общий размер обязательств.

Источник: reWork, Case Studies: Wegmans: Understanding how employees value their benefits.

Перевод подготовила Елена Анисимова.