Как Google и Facebook набирают сотрудников? Оценка претендентов не по их техническим способностям

Даже в пик безработицы у многих компаний, независимо от сферы деятельности, существуют трудности с подбором талантливого персонала в соответствии с корпоративными потребностями. При этом, многие высококвалифицированные кандидаты вопреки тому, что открыты миллионы вакансий, не могут устроиться на работу. Как такое возможно? Анализ данной проблематики показывает, что этот разрыв обусловлен не отсутствием технических способностей, как можно было бы предположить, а неимением базовых навыков межличностного общения и социальной компетенции у претендентов. Это, в первую очередь, касается аналитического мышления, умения работать в коллективе, наличия эмпатии, способности руководить, вести переговоры, адаптироваться к изменениям и решать возникающие проблемы.

Эта информация полезна не только для участников образовательного процесса, но и для самих работодателей. Проблема заключается в том, что вышеперечисленные навыки очень непросто определить и оценить, особенно в процессе отбора кандидатов на вакансию. Может ли претендент мыслить инновационно? Сотрудничать с коллегами? Воспринимать критику и тренинг? Сможет ли подстроится под новую обстановку и успешно интегрироваться в команду? Ко всем этим вопросам практически невозможно применить квантитативные методы анализа и превратить ответы на них в четкое числовое значение, как мы это привыкли делать с оценками и баллами в дипломах и аттестатах. 

Конечно же, существуют некоторые подходы к решению проблемы оценки личностных данных. На протяжении нескольких десятилетий бизнес использовал персональные типологические тесты для измерения уровня качества социальной компетенции потенциального сотрудника, исходя из того, что определенные психотипы людей традиционно демонстрируют более высокие результаты работы. Одним из таких тестов является «Jung Typology Profiler for Workplace™» (JPTW), который подразумевает измерение таких качеств как «Сила» (потенциал руководителя), «Уверенность»,  «Стратегическое мышление», «Рациональность» и другие. 

Вопреки вполне реальной возможности измерить ключевые качества уже работающих в компании людей, тесты личностных навыков человека имеют серьезные методологические недостатки и не могут восприниматься как статистически надежные источники для предсказания успеха и производительности среди потенциальных сотрудников. Хорошим примером этого является индикатор «Myers-Briggs Type Indicator» (MBTI), который является схожим с JPTW инструментом профайлинга и также основывается на толковании архетипических образов Карла Юнга начала двадцатого века. Сами создатели MBTI заявили о том, что в соответствии с их собственными морально-этическими принципами, «было бы крайне неэтично и во многих случаях нелегально требовать от соискателя прохождения Индикатора, если результаты будут использоваться для отбора претендентов». В силу схожих методологических недостатков, подобное ограничение должно распространяться и на JPTW.

Однозначным является тот факт, что для выявления качеств и навыков, необходимых в двадцать первом веке, требуются и методы двадцать первого века. К сожалению эта, казалось бы, простая идея на практике оказалась намного более сложно-осуществляемой.

Инструменты развития талантов не применимы для оценки перед наймом

Частью проблемы является то, что многие компании используют инструменты не подходящие для выполнения поставленной задачи. Есть значительная разница между методами развития существующего коллектива и методами оценки кандидатов при приеме на работу.

При анализе состоявшихся команд, вышеупомянутые персональные типологические тесты могут быть полезными для менеджмента при развитии и развертывании уже нанятого профессионала. Многими руководителями, например, используется программа «Gallup’s Strengths Finder» (GSF), которая помогает индивидуально определить, понять и описать талант человека, что, в свою очередь, позволяет более целенаправленно использовать сильные черты характера этого сотрудника. Детально ознакомится с методологией и статистическими данными GSF, Вы можете с помощью ресурса разработчика (узнать подробности...) Одним из крупнейших пользователей этой программы является компания Facebook. При этом стоит понимать, что Facebook, вне зависимости от вакансии, нанимает самого выдающегося претендента и только потом, используя GSF для более четкого понимания его талантов, создает рабочее место, предназначенное под этого конкретного человека.

В данной связи можно было бы предположить, что вспомогательную методику определения достоинств сотрудника в существующем коллективе, можно применить и для выявления подходящих кандидатов на место в этом коллективе. Но авторы GSF из института общественного мнения Gallup говорят, «однозначно нет… инструменты оценки, ориентированные на усовершенствование внутрикорпоративных взаимоотношений значительно отличаются от селекционных, т.к. не направлены на то чтобы выявить, подходит ли кто-то для конкретной вакансии или функции. Наоборот, эта и аналогичные программа нацелены на предоставление аналитических данных об уже работающих специалистах для их дальнейшего развития в рамках существующей позиции».

Исходя из вышесказанного, мы должны понимать, что тесты для распознавания или установления основных черт характера сотрудника все-таки не применимы для оценки кандидата перед наймом, т.к. не соответствуют ключевой задаче, а именно, прогнозу успешности будущего сотрудника. К примеру, два человека, имеющие одинаковый набор личностных качеств согласно  проведенному тесту, могут показывать совершенно разные результаты на рабочем месте. И, конечно же, два человека, имеющие абсолютно разный набор персональных качеств, могут выполнять ту же работу одинаково хорошо.

Инструменты прогнозирования трудовой результативности претендента

С другой стороны, существует некоторое количество рекрутинговых инструментов, предназначенных конкретно для  прогнозирования трудовой результативности претендента. Их успех обусловлен как раз тем, что они имеют иную конфигурацию, чем инструменты развития талантов. Вместо того, чтобы искать общие черты или преимущественные характеристики, селекционные программы рекрутинга настроены под требования конкретного рабочего места в конкретной организации и статистически калибрированы на предоставление надежных результатов прогнозирования. По факту, кандидаты, которые набирают большое количество баллов на этих тестах, обычно показывают хорошие результаты на рабочем месте после приема на работу. Кроме того, эти инструменты дают возможность аналитического мониторинга результатов для подтверждения их точности и соответствующей оптимизации и адаптации настроек тестирования претендентов.

Наряду с программными решениями Gallup, выделяются тесты другой компании – Paitin Inc. Их система селекционной оценки «Job Pairin System» (JPS) комбинирует подход личностного тестирования со специализированным тестированием (для конкретной вакансии, корпоративных ценностей или культуры, и т.д.). Используя эту систему, работодатели могут определить наличие или отсутствие более ста видов развиваемых или корректируемых поведений, как, например, эмоциональный интеллект, лидерские качества, умение вести за собой и уравновешенность характера.    

Новое развитие в поведенческих интервью

Хотя сервисы компаний Gallup и Pairin являются достаточно эффективными эмпирическими методами, дискуссия о принципиальной возможности применения численных показателей при выявлении «навыков двадцать первого века» непрерывно продолжается. При этом не стоит исходить из того, что от ставшего уже традиционным метода поведенческих интервью откажутся в ближайшее время.

Включая в себя такие ситуационные вопросы как, например, «расскажите нам об обстоятельствах, при которых Вам пришлось работать под давлением», поведенческие интервью, конечно же, имеют свои минусы. Например, заготовленные или нечестные ответы могут сильно исказить результат. Пока большинство компаний по-прежнему использует только классические методы поведенческих собеседований, некоторым работодателям удалось смягчить эту проблематику за счет нехитрых дополнений к опросному анкетированию. Отсев заученных ответов возможен за счет детализации описываемых ситуаций и постановки последующих вопросов. Это помогает вывести соискателя за рамки выученного сценария и более четко определить персональные качества этого кандидата, особенно учитывая тот факт, что он, скорее всего, проходит не первое в своей жизни собеседование. Помимо этого, сами вопросы могут быть сформулированы таким образом, что стандартный ответ на них был бы не в пользу соискателя. Компания Teach For America предлагает такие жесткие варианты, как «что могло бы послужить причиной для Вашего увольнения по собственному желанию из нашей компании, если бы мы взяли Вас на работу». Вопросы такого рода могут привести к большей разнонаправленности между заготовленными фразами и ответами, которые покажут больше нюансов самосознания претендента.

Другим примером передовой практики структурирования собеседований является методика компании Google, которая комбинирует поведенческие интервью с инструментами анализа правдоподобности прогнозов о трудовой результативности, продуктивности и успешности будущего сотрудника. Этот комплекс мероприятий позволяет отделу кадров и ответственным за персонал совершенствовать сами интервью и улучшать уровень правильности интерпретации ответов и комментариев кандидата.

За пределами собеседования

Конечно же в процессе поиска сотрудника традиционно важным являлся и является его образовательный уровень и технические способности. При этом необходимо отметить, что благодаря инновационным карьерным платформам, таким как polylab.com, стало возможным начать процесс обучения соискателя в режиме онлайн по конкретным программам работодателя еще до его рассмотрения в качестве кандидата. Пользуясь этой же платформой, можно продолжить образование уже нанятого работника. Это повышение уровня автоматизации и эффективности в направлении предварительного и поступательного отбора необходимо для освобождения дополнительного времени сотрудникам кадровых служб и отделов, отвечающих за последующую переподготовку персонала. 

Рекрутерам требуется это дополнительное время для определения реальных черт характера, социальных навыков и личностной компетенции, которые практически невозможно привить с помощью семинаров и курсов, путем более интенсивного взаимодействия и общения с претендентами. Так как основной вопрос заключается не в том, чему можно и нужно будет обучить, а в том, каким навыкам нельзя будет обучить нового коллегу.

В заключение хочется отметить, что какие бы методы не использовали компании для выявления «навыков двадцать первого века» при приеме на работу, важно чтобы работодатель постоянно переосмыслял принципы набора своих сотрудников в соответствии с меняющимися тенденциями на профильном рынке. 

1 октября 2014 года в рамках 15-ой юбилейной ежегодной выставки и конференции HR&Trainings EXPO 2014 пройдет презентация новейшей карьерной платформы polylab.com. Приглашаем всех заинтересованных лиц поучаствовать в данном мероприятии. С более подробной информацией можно ознакомиться - тут

Виктор Родионов, исполнительный директор карьерной платформы polylab.com.