ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА: АКТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ И МЕТОДОЛОГИЯ. Инновации и практика (часть 1)

О новых технологиях оценки и развития компетенций, использовании Big Data в подборе и кадровых перемещениях, прогнозировании поведения с помощью искусственного интеллекта: опытом делятся HR-директора и менеджеры по персоналу ведущих компаний.

 

tatyana_bordugova

Татьяна Бордюгова, HR manager Domino’s Pizza Russia, внештатный журналист HRdocs.ru

В начале сентября этого года состоялось крупнейшее мероприятие журнала "Штат" «ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2018. Лучшие практики» – осенняя сессия Международного Конгресса&Выставки по инструментам и практикам оценки персонала. Среди делегатов и спикеров были HR-директора и менеджеры по персоналу ведущих российских и зарубежных компаний, а также представители консалтинговых компаний в сфере оценки персонала. А обсудить было что: новые технологии оценки и развития компетенций, основанные на совокупности данных (речь, мимика, биохимия), использование Big Data в подборе и кадровых перемещениях, прогнозирование поведения с помощью комплексного анализа голоса и др.

Прежде чем перейти к инновационным методикам оценки компетенций, предлагаю вспомнить базовые принципы выбора методов и инструментов оценки персонала. Достаточно подробно и доходчиво об этом рассказал

Станислав Павлов (Директор по развитию, UPlatforma).

Как вы помните, правильность выбора методик и инструментов оценки – основная первоначальная задача любого специалиста по оценке. От этого зависит релевантность полученных результатов и целесообразность (эффективность) принятых на их основе решений. И первое, с чем сталкивается менеджер, это набор компетенций, которые нужно оценить.

МИФ 1: Если мы оцениваем по модели компетенций, нам нужен центр оценки.

Сам термин «модель компетенций» скрывает под собой целый набор характеристик личности, для оценки которых используются различные инструменты. И выбор метода «измерения» компетенции зависит от того, какую именно мы компетенцию выберем. На слайде показана модель, на которой раскладываются компетенции по уровням их формирования.

acess

«В основе этой пирамиды лежат способности, мало изменяющиеся после 25-30 лет (тесты способностей). После них идут личностные характеристики, задача которых показать, на сколько человек склонен к той или иной деятельности. Далее идут навыки и знания. Эти уровни пирамидки расположены по степени изменяемости характеристик. Если вы возьмете любую компетенцию, то вы сможете ее по этой пирамидке разложить. И для каждого уровня лучше всего использовать тот инструмент, который лучше всего подходит именно для этого уровня» - объясняет Станислав.

Какой именно метод оценки выбрать, зависит от самих компетенций: «например, для знаний - тесты профессиональных знаний, для навыков - лучше использовать оценочно-модерирующие упражнения. Если говорить про личностные характеристики – это личностные опросники, они копают максимально глубоко. Ну и для способностей есть тесты способностей. Если мы возьмем те самые три компетенции, которые я приводил в пример, анализ качества прогностической модели, то в большей степени это будут знания и навыки. Если же мы возьмем компетенцию самообладание, активная жизненная позиция, нацеленность на результат, то они во многом будут базироваться на нижней части пирамиды – на личностных характеристиках, здесь не так много доли навыков и знаний. И поэтому, когда говорят, что мы хотим оценить группу людей по модели компетенций, то первое, что нужно сделать, это понять, как много в этих компетенциях пропорций разных уровней этой пирамидки. Если вы понимаете, что это компетенция больше про личностное поведение, то ассессмент-центр не всегда будет для вас лучшим выходом. Так же, как и если вы оцениваете знания и навыки, то больше подойдет профессиональный тест. Это первое, с чем мы сталкиваемся при выборе инструментов оценки».

МИФ 2: Опросники можно проверить, сравнив их результаты с центром оценки.

Предположим, компания использует центр оценки и вдруг задумывается, что это слишком дорого, сложно, и нам нужно что-то побыстрее; для этого будем использовать личностные опросники. Для этого нужно понять, насколько коррелируют между собой результаты центра оценки и личностные опросники. Личностные опросники гораздо больше говорят о склонностях человека, насколько он склонен к тому или иному виду деятельности, в то время, как ассессмент-центр показывает уже наличествующие у человека навыки. И, по сути, эти инструменты дополняют друг друга, формируют матрицу:

acess

Если у человека есть способности, но нет навыков, то это зона развития. Если у человека есть и то, и другое, то очевидно, что это его сильная сторона. Если нет ни того, ни другого, то это ограничения, развивать которые не имеет смысла. Есть еще 4-я область. То, почему человек на ассессменте проявляет это качество, а в работе не демонстрирует. Это то, что я называю «жизнь заставила». «Я научился тому, к чему я совершенно не склонен. Да, я могу прийти на ассессмент и показать, как я классно ставлю задачи по системе SMATR и планирую по матрице Гаусса…» Поэтому ассессмент-центр может быть дополнен личностными опросниками, чтобы показать не только, умеет ли человек это делать, но и будет ли он это делать, склонен ли он к такой деятельности.

МИФ 3: Упражнения в ЦА позволяют оценить потенциал к занятию следующей позиции.

Ассессмент не показывает те долгосрочные зоны развитие, которые имеет смыл развивать. Ассессмент как единственный предсказательный инструмент хорошо работает только в том случае, если вы хотите выявить людей, которые завтра заступят на позицию, через полгода. Если вы хотите выявить разные потенциалы, то часто это может быть проигнорировано.

МИФ 4: Проверим, работают ли тесты способностей, посчитав корреляцию с текущей успешностью

acess

Компании хотят использовать тесты способностей для прогнозирования эффективности. Ключевое слово – прогнозировать. Способности сами по себе имеют активное влияние на то, что делает человек, если вышестоящие уровни еще недостаточно развиты или у него есть необходимость наращивания своих знаний и навыков. В этом случае мы можем говорить о способностях при прогнозировании успеха человека на следующем этапе карьеры.

МИФ 5: Инструменты с типологической моделью лучше и понятнее различают людей, чем инструменты с независимыми характеристиками.

 acess

Это работает только для меньшинства (нормальное распределение на схеме). Современные подходы во многом уходят от психологических моделей с конкретной типологией к независимым. И здесь тоже можно построить нормальное распределение по шкале. Но здесь положение в центре распределения несет информационную нагрузку. Для вас эти 40% не слепое пятно. Да, их сложнее интерпретировать, но так вы можете на каждого человека дать интерпретацию.

Это лишь несколько примеров выбора инструментов, с которыми вы сталкиваетесь. Но понимание хотя бы этих принципов уже несет в себе правильную трактовку инструментов оценки и позволит более точно выбирать методологию и инструментарий для ваших конкретных целей.

Марина Деревлева (Начальник управления по подбору и развитию персонала, X5 RetailGroup)

рассказала о том, как они решили задачу, поставленную топ-менеджментом (ИТ дирекцией), построить систему оценки персонала, которая работает в режиме онлайн, постоянно обновляется, предоставляет актуальные данные по сотрудникам подразделений. На основе этой системы нужно было принимать кадровые решения: кого продвигать, кто состоит в кадровом резерве, есть ли вообще этот кадровый резерв и т.д. С другой стороны, нужно было с помощью точечных быстрых запросов понять, какая ситуация сейчас с персоналом.

«Ритейл можно сравнить с другими сферами по жизненному циклу их продукта: если срок жизни атомной станции около 50 лет, то в ритейле – это несколько дней, а то и часов. Продукт нужно быстро продать, если мы его примем с отсрочкой в несколько дней, то продукт уже не нужен будет никому. Так же и в сфере персонала – нужно показать срочно, что сейчас есть в линейном персонале, что в менеджерском, в каком состоянии находятся отделы и подразделения. Нужно построить систему, чтобы понять через месяц-полтора всю информацию о персонале» - говорит Марина.

 acess

Поскольку KPI не всегда показывает реальный результат (потому что ситуация слишком быстро меняется), они проанализировали различные подходы и выбрали метод парных сравнений. Первая пара сравнений нужна была для того, чтобы исключить субъективность в оценке менеджеров своих подчиненных и достаточно быстро дифференцировать персонал. Причем, критерии оценки можно задать достаточно быстро. Суть метода заключалась в том, что руководитель «раскладывает» сотрудников своего отдела по шкале путем попарного сравнения каждого с каждым. У нас получилось 4 уровня. Поскольку сложившейся системы ценностей у нас не было, совместно с руководством определили, по каким критериям будем оценивать персонал: сформировали 5 критериев оценки и описали их (что конкретно каждый критерий значит): профессионализм, ответственность, клиентоориентированность, командная работа, результативность. По этим 5 критериям руководители «раскладывали» своих людей. При этом исключалась возможность, что руководитель всем поставит наивысший балл.

«Нам нужна была дифференцированная шкала, и у нас это получилось. И у нас не было сопротивление. Мы взяли метрики, которые у нас есть, данные по KPI, по рабочему времени, данные по работе на проектах, создали базу данных. Сформировалось 8 групп людей. Мы обсудили полученные результаты и дальше использовали эти данные при кадровых перемещениях и изменении структуры. Преимущество получали те, кто получил больше всего баллов. Получился недорогой, отвечающий потребностям бизнеса инструмент. Через год мы сравнили эти результаты с принятыми в течении года кадровыми решениями: 90% людей, попавших в число лучших, в реальности получили хороший промоушн внутри команды и получили повышение. Это и явилось критерием эффективности модели».

2 кейс: комплексная система оценки. Инструмент должен был в текущем режиме производить оценку ценностей, позволять изучать фидбэк от руководителя на сотрудника и планировать развитие сотрудника исходя из его компетенций (компетенции мы используем не как инструмент оценки, а как инструмент развития). Основная задача, чтобы руководители начали работать со своим персоналом, разбираться в его проблемах и потребностях развития - регулярный менеджмент с постоянной обратной связью.

«Что мы сделали – оценки привязали к определенным кадровом решениям. Шкала была от 1 до 4. Критерии – результативность и ценности. При этом мы решили, что не будем давать итоговую оценку, а будем давать рекомендацию руководителям, какая оценка может быть у сотрудника. А оценку уже ставил руководитель. Это решение позволяло прививать такую культуру, в которой руководитель самостоятельно принимает решение и затем обсуждали все решения на кадровом комитете. Мы оценили таким способом уже 3 уровня руководителей. Посмотрим, что у нас из этого получится, но пока эффект положительный».

 

Екатерина Демина (Центральный банк России)

рассказала про инструменты оценки персонала, которые используются в ЦБ. При этом важно было встроить данные инструменты в существующие в компании процессы и проекты.

 acess

 

Кейс: Комплексная оценка сотрудников, включающая в себя: 1 – анализ профиля сотрудника на соответствие ценностям и ценностному поведению Банка России; 2 – есть или нет дефицит управленческих навыков; 3 – насколько люди смогут в дальнейшем ориентироваться в полученных знаниях и применить их. Цикл из инструментов (рейтинговые оценки, опрос 360 градусов, оценки по ценностям и тесты способностей) позволил нам достаточно точно оценить каждого руководителя. Комплексная методика позволила нам определить, что нужно сделать, чтобы повысить эффективность в целом.

На слайде отображены результаты, к которым мы пришли, используя комплексную оценку и сформировали базу оценщиков.

 acess

Интересен опыт ЦБ относительно формирования критериев для внутренних оценщиков. Как рассказывает Екатерина, «для отбора внутренних оценщиков мы провели достаточно много фильтров и выяснили, что существует 4 критерия, которые определяют успешность работы внутренних оценщиков и даже независимо от инструмента, которым мы будем дальше обучать. Это абсолютно точно профессиональная мотивация работать именно в этой сфере, аналитические способности, пунктуальность, восприимчивость к обратной связи, критике, возможности развиваться».

Что касается работы с сопротивлением на этапе внедрения системы оценки – лучше всего перед тестированием провести хотя бы 20-30 минутное собрание по поводу модели компетенций, объяснить, как они будут оцениваться. После оценки – информационный семинар или вебинар, на котором расширить горизонты, рассказать, например, какие есть методы развития аналитических способностей или других компетенций, а только потом давать результаты. И потом сотрудники выходят с результатами, не думая о том, почему у меня здесь 6, а я хочу 10. А о том, каким образом мне эти свои аналитические способности развивать. Мы применяем форматы групповой обратной связи, позволяющие в интерактивном режиме обеспечить единство в интерпретации результатов, расширении горизонтов наших сотрудников.

 acess

 

Подход, связанный с обучением взрослых, сработал и на внедрении такого инструмента, как тестирование, поскольку его цикл короче (можно быстрее получить результаты, объяснить, как развивать те или иные способности). Весь цикл оценки дольше и результат может быть получен только спустя пол-полтора года. Что касается опроса 360 градусов – внедрять его сложно (все зависит от корпоративной культуры), и сейчас мы над этим работаем через информирование. При этом важно обеспечить непрерывность процесса – как внешнего, так и внутреннего.

«Выбор инструментария зависит от уровня центра экспертизы, так и от цикла продукта: если среда разнородная, то есть смысл внедрять несколько инструментов и работать с ними, как с конструктором, если же есть возможность – то выбрать один инструмент, но нужно помнить, что мы меряем и что мы должны принести нашему заказчику. Из физики мы знаем, что эффект присутствия наблюдателя влияет даже на электрон. Когда мы выбираем инструмент оценки, мы влияем на людей, на их поведение, поэтому это важная тема».

Ярослав Слободской-Плюскин (Руководитель направления Ассессмента, Московская школа управления СКОЛКОВО)

рассказал о новых технологиях в оценке персонала, а именно о совокупности психофизиологических (не поведенческих) инструментов – нейро-ассессмент.

Задача №1 – предсказать поведение. «Мы можем спросить человека, как он себя ведет в определенных ситуациях, мы можем оценить его поведение. Вопрос – что из этого будет точнее?»

acess

«Ничто не предсказывает будущее поведение лучше, чем прошлое». Несмотря на все новые технологии, это остается самым прогнозируемым методом. Около 75% факторов, влияющих на поведение, это генетические факторы. «Например, если человек интроверт и получил руководящую должность. Мы можем работать над развитием определенного скила, но значительно человек не изменится, он не станет экстравертом.  Он чувствует себя комфортно, когда  работает один, когда он контролирует поток сообщений, внешние коммуникации и пр.» acess

Кейс: как оценить степень индивидуальной склонности к риску. В этом вопросе большая вероятность субъективизма при ответах на вопросы, если мы используем интервью. Здесь важна глубинная аналитика (причины катастроф). Помимо склонности к риску, нужно рассматривать внимательность (как способность) и импульсивность. Если выбирать инструменты, то интервью слишком затратный инструмент, особенно на большой выборке. А нейро-ассессмент позволяет решить этот кейс наименее затратным способом.

Виды нейро-ассессментов:

  1. Симуляторы и игровые тесты (недолгие по времени и непрямые задание, можно наблюдать за поведением в комплексе). Когнитивные тесты.
  2. Психофизиология (не поведенческие факторы): распознавание эмоций, все активности нервной системы.
  3. Анализ работы мозга. Биометрическая активность.

Генетические предрасположенности, межличностные отношения, оценка стресса (факторы стресса и методы восстановления), когнитивная нагрузка.

Совокупность и различная компоновка этих методов в зависимости от поставленных целей позволяет решить задачу оценки персонала быстро и надежно, особенно, если стоит задача оценить большое количество людей и это необходимо сделать дистанционно. acess

Кроме этого, к оценке подключаются другие источники информации, искусственный интеллект, роботы и пр. Наука и технологии не стоят на месте.acess

 

В заключение отмечу, что роль цифровых технологий в оценке персонала все возрастает. Хотя человек, по-прежнему, остается важным, а в некоторых случаях и ключевым, «оценщиком». Какой инструмент выбрать – зависит от целей и задач оценки, а также от бюджета и количества людей, выделенных внутри компании на данный процесс. А инструментов, как вы видите, множество. Главное – самому разбираться во всех процессах хотя бы в базовом варианте, чтобы компетентно общаться с провайдерами и внутренними заказчиками. Надеюсь, что в этом вам помогут материалы этой статьи

 

Бордюгова Татьяна, HR manager Domino’s Pizza Russia