Как оценить персонал на входе в компанию

Многие рекрутеры измеряют свои результаты по количеству закрытых вакансий и времени, затраченному на процесс, однако самый важный показатель в рекрутинге — это качество найма. Как добиться максимальной объективности в предварительной оценке кандидатов, по каким критериям отбирать лучшего претендента на финальном этапе закрытия вакансии — рассказывает Сергей Байтеряков, руководитель практики бизнес-консалтинга компании MOLGA Consulting.

molga_c

Подбирая новых сотрудников в компанию, мы должны:

1.      Понять квалификацию кандидата — сможет ли он выполнять свою работу? Достаточно ли у него профессионализма и обладает ли кандидат необходимыми личными качествами?

2.      Оценить, насколько кандидат мотивирован работать в нашей компании. Хочет ли он прикладывать усилия, чтобы выполнять задачи наилучшим образом?

3.      Совместимость с коллегами. Впишется ли кандидат в команду?

Каким образом можно решить эти задачи максимально эффективно? Стандартно личные качества кандидата (включая его мотивацию) изучает HR-специалист. Он же делает первичную оценку профессионализма кандидата и соответствия корпоративной культуре компании. На этом этапе отсеивается большинство кандидатов. А непосредственный руководитель будущего сотрудника проводит окончательный отбор людей в свою команду.

Схема привычная и практически всегда используемая. Ее недостатки: HR-специалист не может (да и не должен) быть специалистом во всех областях, куда он подбирает сотрудников. Когда требуется оценить квалификацию соискателя, на самом деле HR оценивает презентационные навыки, отсеивая людей, не умеющих себя эффектно подать.

Вторая сложность — оценка мотивированности кандидата. Если для потенциального сотрудника важная часть мотивации — профессиональная гордость, стремление добиться в своем деле наилучших результатов, то и оценить в полной мере это сможет такой же «фанатик»! А при встрече с не очень компетентным человеком кандидат может выглядеть незаинтересованным и «вялым».

И наконец, впишется ли человек в команду, могут оценить только члены этой команды.

Классический пример: подбор на должность программиста.

Девушка задает вопрос: «А какие задачи вы выполняли на предыдущем месте работы?» «Ну, я занимался разработкой модулей PA, OM и PY…» Рекрутер, пытаясь соответствовать своей должности, продолжает: «И в чем была сложность в этой работе?» «Недостаток знаний кадровых процессов…» — отвечает обескураженный кандидат, не понимающий, как объяснить собеседнице суть своей работы.

Получается, что ключевой навык хорошего специалиста — умение проходить собеседования.

Какие есть альтернативы?

Их две — технологическая и гуманитарная. Рассмотрим каждую.

Технологический подход предполагает увеличение в процедуре найма доли объективных методов отбора. В первую очередь это создание под позицию профессионального стандарта: что должен знать и уметь будущий сотрудник. В роли такого стандарта могут выступать профессиональные компетенции — подробная расшифровка всех требований к знаниям и навыкам. На основе компетенций составляются тесты для оценки знаний кандидата.

В этом случае мы получаем объективную оценку знаний кандидата.

Если мы хотим оценить навыки кандидата, разработаем модель личностных и управленческих компетенций и дополним их формализованными заданиями (кейсами). Это хороший способ провести предварительный отбор кандидатов по их способности справиться с задачами. Задачи (кейсы) должны соотноситься с будущей деятельностью специалиста.

Например, отбирая специалиста на позицию менеджера по продажам, надо предложить ему провести продажу прямо здесь и сейчас. «Вы на предыдущем месте продавали что? ИТ-системы для учета рабочего времени? Давайте представим, что я директор предприятия…» А если мы отбираем аналитика, ему можно поставить задачу определить риски, которые сопутствуют переносу офиса вашей компании из Москвы в Подмосковье.

Главное в тестовых заданиях — чтобы к ним была разработана четкая система оценки результатов выполнения. Если кандидат при выделении рисков сначала определил, какие типы рисков могут быть (безопасность, персонал, транспорт и т.д.) — ему плюс один балл, например.

Психологические тесты (на интеллект, на особенности личности) — еще один метод предварительного отбора. Здесь важно брать методики, адаптированные под бизнес.

Возникает резонный вопрос: есть интуитивно понятный метод предварительного отбора (да и на собеседовании с руководителем решение бизнес-задачи лишним не будет). Почему же до сих пор эти методы используются лишь в десяти-пятнадцати процентах компаний?

Первая причина — сложность и дороговизна разработки. Чтобы создать хорошую тестовую методику для оценки знаний, необходимо задействовать квалифицированного специалиста (а то и не одного) в течение двух-трех месяцев. Потом эти тесты надо валидизировать, и только после этого мы можем использовать их на практике. Не каждая компания пройдет этот путь.

С тестовыми заданиями проще — их можно разработать за три-пять дней, а то и быстрее, но… Здесь чаще всего мешает человеческий фактор. Кто будет разрабатывать тестовые задания? HR зачастую не знает, как выступить в роли менеджера такого внутреннего проекта, а руководителю надо эту идею «продать», убедить, что он должен потратить свое время на формулирование сути задания.

Вот и не идут компании по технологическому пути улучшения методик приема.

Альтернатива — «гуманитарный» путь найма

Он предполагает тесное сотрудничество HR-специалистов и бизнеса в подборе кандидатов с самых первых шагов. Руководитель не просто отправляет заявку на подбор, он садится вместе с HR-специалистом, и они как партнеры обсуждают: какой человек нужен, как его лучше привлечь, какие методы использовать при найме, как определить, подходит кандидат или нет. На первые собеседования HR ходит вместе с руководителем-заказчиком, обсуждая после встречи: какие сильные стороны есть у кандидата или почему его все-таки надо отклонить. Руководитель помогает HR-специалисту «настроить виденье» вакансии. И если подбор затягивается, то такие встречи время от времени проводятся снова.

Кажется, этот путь проще, чем разработка тестов и кейсов. Но он встречается еще реже! Почему?

Во-первых, это путь реального партнерства. И в данном случае у руководителя не получится обвинить HR-специалиста, что тот «плохо работает, и поэтому у него в отделе до сих пор нет нужного сотрудника, и поэтому план не выполнен».

Во-вторых, такой метод требует от рекрутера готовности постоянно учиться, понимать особенности бизнеса, вникать в его специфику. Многие не готовы. В-третьих, зачастую возникает «логичный» вопрос: «А зачем нам тогда рекрутер, если руководитель тратит свое время на подбор?»

«Гуманитарный» подход требует от всех участников процесса принятия идеи, что мы реально сотрудничаем в работе с персоналом.

Так какая же методика найма и оценки «на входе» считается идеальной?

Мы выбираем ее в зависимости от нескольких факторов:

  • Корпоративная культура и стиль взаимодействия бизнеса и HR.
  • Готовность вкладываться в инструменты оценки: кейсы, тестовые методики и т.д.
  • Уровень квалификации HR-специалистов, как в подборе (умеют ли они проводить интервью по компетенциям, к примеру), так и в управлении проектами (сможет ли рекрутер организовать разработку профессионального задания).
  • Класс вакансии: насколько она массовая или уникальная, значимая или «проходная». От этого зависит, стоит ли заниматься разработкой специализированных методов оценки. Кому поручать подбор и оценку — внутренним специалистам или рекрутинговым агентствам?

В качестве бонуса — технологический прием

Как ни странно, одна из сложнейших задач рекрутера — выбрать лучшего из кандидатов. Поскольку кандидат, полностью соответствующий всем высоким требованиям к должности, находится крайне редко.

Вот что получается. Василий — лучший из кандидатов по профессиональным знаниям и средний руководитель. Михаил обладает большим опытом управления проектами и глубоко разбирается в новых технологиях. Но есть ощущение, что слишком уж охотно он идет на конфликт. А Мария — вообще женщина, непонятно, как она впишется в нашу корпоративную культуру. Но зато она прекрасно решила все тестовые задания. И кого выбрать?

Решение простое. Составить табличку со всеми качествами всех кандидатов. И оценить выраженность каждого качества в баллах. Сумма покажет, какой кандидат лучший.

У этого подхода есть несколько дополнительных плюсов. Во-первых, сводя всю собранную информацию в единую систему, мы делаем ситуацию понятной. Может выясниться, что ничего не известно про конфликтность Марии и Василия — мы не планировали такую оценку заранее. А раз такой вопрос возник по одному кандидату — может быть и для других это важный параметр? Во-вторых, мы можем назначить вес каждому качеству. Например, настолько ли важен пол кандидата? Может быть, если оценки по этой шкале будут низкими, Мария окажется лучшим из всех кандидатов? А если так, то правы ли мы, отсеивая ее?

В любом случае внедрение структурированного подхода дает тему для глубокого обсуждения результатов оценки с заказчиком. Попробовав такой оценочный калькулятор всего один раз, многие из моих клиентов используют его долгие годы.

Хочется пожелать всем сотрудникам, занимающимся рекрутингом — внедрять объективные методы оценки и выращивать сотрудничество с бизнесом. Такой комплексный подход не только позволит повысить качество найма, но и увеличит вашу удовлетворенность от работы.

Сергей Байтеряков, руководитель практики бизнес-консалтинга компании MOLGA Consulting