Управление изменениями и новые вызовы для HR

Генеральный директор Агентства бизнес-коммуникаций MK Group Карина Слободенюк в преддверии подготовки осенних конференций взяла интервью у экс-Директора Департамента управления персоналом, проектами и процессами «Седьмой Континент» Елены Чернышовой. В эксклюзивном материале: Кейс по линейному персоналу «Найм и удержание новичков». Бонус: Антикейс по линейному персоналу «Как быстро разрушить коллектив магазина».

Как стало недавно известно из новостных источников, Александр Занадворов, владелец сетей «Седьмой континент» и «Наш», выходит из розничного бизнеса. Права аренды магазинов получат X5 Retail Group, «Азбука вкуса» и «Лента», бренд — холдинг «Сладкая жизнь».

Как отмечает Елена, в «Седьмом Континенте» работало много настоящих профессионалов своего дела, которые делали уникальные проекты в области IT, HR, маркетинговых и ассортиментных решений. В условиях крайне ограниченного бюджета на развитие и изменения эти проекты были возможны благодаря интеллектуальной  и творческой силе команды, основывались на простых до гениальности решениях. О таких проектах, как Автоматизация Таск-листа Директора магазина и  Увеличение LFL за 3-4 квартал 2015 г. на 15 пп многие знают.  А HR-ПРОЕКТАМИ Елена поделится сегодня в интервью и 27 сентября на конференции «Управление массовым и линейным персоналом».

elena_chernyshova

К.С.: – Елена, расскажите немного о Вашем опыте.

Е.Ч.: – В «Седьмом Континенте» я с 2014 года. Уже 16  лет работаю в области организационного развития, оптимизации процессов, управления проектами и управления персоналом  в компаниях-лидерах своей отрасли (FMCG, ритейл). 

В начале своего профессионального пути я познакомилась со стандартами ИСО. Стандарт системы качественного менеджмента показался  мне сухим и безжизненным. Однако в дальнейшем каждый новый проект  по  эффективности и результативности бизнеса в разных компаниях, участие  в обучающих и профессиональных встречах подтверждали, что в  ISO 9000 и 9004 - вся квинтэссенция успешного бизнеса.

К.С. – Елена, за счет чего, по Вашему мнению, компании могут достигать успеха?

Е.Ч. – Успех ведущими компаниями достигается благодаря искусному применению всего нескольких принципов:

 - ориентация на потребителя;

- лидерство; 

- вовлечение персонала; 

- процессный подход; 

- улучшения и инновации; 

- решения, основанные на фактах; 

- управление взаимоотношениями. 

Любая новая  книга или методология по управлению состоят из этих элементов, набранных в разных пропорциях. Новизна чаще всего только в звонком названии.

Важно правильно выбрать наиболее подходящую для ситуации компании стратегию и инструменты управления и не «переборщить» с пропорцией управляющих элементов.

К.С. – У Вас богатая практика и множество интересных проектов за спиной, о чём бы Вы хотели рассказать сегодня?

Е.Ч. – Сегодня  хочу рассказать о простых HR-кейсах, демонстрирующих применение  принципов процессного подхода и улучшения.

Процесс – это то, что дает ключевой результат компании. 

Процесс исполняется  несколькими функциональными подразделениями со сменой промежуточного ответственного сотрудника.

Результат процесса может быть «плохим» (не соответствующим), слишком дорогим или несвоевременным или требовать переделки.

Часто в компаниях виноват тот, кто был в конце процесса. А ошибка, которая привела к плохому результату обычно в коде: в содержании процесса. 

К.С. Почему так происходит?

Е.Ч. – Многие руководители ограничены двумя догмами: «всегда так делали, это работает» и «я не могу это изменить, не от меня зависит».

Да, повседневная рутинная деятельность «замыливает» новизну восприятия своей деятельности и зоны ответственности. Не всегда своевременно понятно, что изменилась внешняя ситуация или внутренняя эффективность или потребность в ресурсах или компетентности.

Да, организационные структуры иерархичны  и внутренний скелет организации делает ее неповоротливой в принятии и реализации решений по изменениям. Руководитель зачастую связан полномочиями и ответственностью, прописанными в ДИ или не прописанными, но  жестко предусмотренными  в рамках сложившейся корпоративной культуры.

Процессы в меняющемся мире устаревают быстро и требуют постоянного улучшения. Возникает потребность в ресурсах на эту деятельность.

Поэтому компании – лидеры  создают специальные структуры и выделяют ресурсы для трансформации бизнеса и постоянного улучшения.

К.С. – Вы могли бы привести примеры компаний, которые выделяют такие ресурсы и как они обозначены в компании?

Е.Ч. - Да, конечно, вот, к примеру:

• MARS. Офис трансформации бизнеса Менеджер по управлению изменениями (Project Change Lead)

• PepsiCo. Департамент трансформации и развития бизнеса, Подразделение по управлению изменениями, Команда повышения эффективности процессов (Лин 6 Сигма)

• Danone. Департамент управления персоналом и организационного развития Менеджер по управлению изменениями

• MTN. Департамент управления изменениями

• MAY. Команда улучшения процессов

• Производственная система Росатома  

• Производственная система Сбербанк (Управление ПСС и процессов).

К.С. – Недостаточно же просто взять и создать такой департамент…

Е.Ч. – Конечно, кроме выделения специального подразделения, в компании должна меняться сама корпоративная культура компании и вовлеченность всех сотрудников в процесс непрерывного улучшения:

• Поддерживаться принцип совместной работы сотрудников из разных Департаментов

• Уменьшаться количество уровней управления

• Устраняться дублирующие функции и должности

• Делегироваться выработка и принятие решений специалистам.

• Бенчмаркинг лучшей практики и новых технологий

• Поощрение выявления проблем и возможностей

К.С. А что насчет финансовых затрат на такие нововведения?

Е.Ч. – Существует ошибочное мнение, что изменение процессов  требует высоких денежных инвестиций. Инновации – да, требуют. Улучшение процессов –нет. 

Сегодня  хочу рассказать о простых кейсах,  демонстрирующих применение  принципов процессного подхода и улучшения. Практику улучшения процессов я называю «алмазы под ногами».

К.С. – Расскажите, пожалуйста, подробнее.

Е.Ч. – Например, была задача найма и удержания линейных сотрудников магазина, при этом без увеличения ФОТ. Одна из сложностей была в том, что при сравнении рынка, предлагаемая нами заработная плата была ниже на 11% от ближайшего предложения, и ниже на 45% от лучшего предложения. Если говорить о цифрах, то для привлечения 10 сотрудников в среднем совершалось 100 звонков, из 10 человек, совершавших ознакомительный поход в магазин, трудоустраивалось 5, из них спустя 2 месяца работы оставалось 2,5. Годовая текучка (продавцы, кассиры) составляла 120%.

Формально к HR от магазинов претензий не было, т.к. укомплектованность держалась на уровне 98%, а текучку можно объяснить низкой заработной платой. Но место улучшению есть всегда!

К.С. – С чего Вы начали решение этой задачи?

Е.Ч. – Был всесторонне проанализирован ход процесса. Мы выявили, что на участках передачи ответственности HR-магазин-HR отсутствовала правильная коммуникация. Так же процесс адаптации новичков проходил с нарушениями.

Кроме того, регламент выплаты денежного вознаграждения был организован таким образом, что новички большую часть заработка получали через 2 месяца после завершения отчетного периода.

К.С. – Что в итоге было предпринято и как оптимизировались процессы? 

Е.Ч. – В каждом магазине, в каждую смену, мы назначили ответственного за ознакомление с магазином по каждой должности. При назначении встречи с новичком ответственный извещался о встрече. Если новичок трудоустраивался после ознакомления, ответственный получал небольшую премию. Была также обновлена программа обучения и адаптации новичков, обучение наставников провели силами Директоров магазинов.  Мы стали собирать обратную связь от новичков о прохождении адаптации. Что касается схемы оплаты, мы ее также пересмотрели и обновили.

К.С. – Как быстро вы реализовали эти действия?

Е.Ч. – Неделя (улыбается).

К.С. – Вы улыбаетесь…

Е.Ч. – Я улыбаюсь, потому что с радостью вспоминаю этот период.

К.С. –  Я так понимаю, он был позитивным и не вызвал сопротивления сотрудников, потому что любые нововведения воспринимаются скептически.

Е.Ч. – Всё логично и сопротивлений не было, все понимали, зачем это. У меня есть другой пример, когда мы рассчитывали оптимальную численность массового и линейного персонала для магазинов. Там мы встретили серьезное сопротивление, когда было найдено 30% избыточного персонала, 20% пошло на увеличение ФОТ и 10% на экономию. Я поделюсь этим кейсом как раз 27 сентября на конференции «Управление массовым и линейным персоналом». 

К.С. – Возвращаясь к результатам, какие цифры у Вас получились?

Е.Ч. – Результаты, полученные уже в первый месяц, были ошеломительные.

На начало проекта вакансий- 550.

HR продолжал работать с привычной «производственной мощностью» около 2750 звонков в неделю, 275 кандидатов в неделю.

Трудоустройство кандидатов после ознакомления с  50% увеличилось до 80%. Текучка в первые 3 месяца уменьшилась с 50% до 20%. В первый месяц сохранили 165 новичков. Получили «избыток» кандидатов.

Количество вакансий в первый месяц сократилось на 30% и составило 385. 

В итоге:

1. Устойчивость коллективов магазина за счет постоянного состава увеличена

2. Снижены трудозатраты среднего руководства магазина на обучение и адаптацию новичков

3. Снижены трудозатраты HR на обеспечение потока и найм сотрудников на 56%.

4. Текучка в первые 3 месяца снизилась на 30% и составила 7% против начальных 10% ежемесячно. В дальнейшем текучка установилась на уровне 8% среди линейного персонала.

К.С. – А какова была стоимость решения?

Е.Ч. – В течение первых 3 месяцев  увеличен размер выплаты з\п на сумму  денежного вознаграждения новичкам. Плюс 200 000 рублей премиальный фонд наставникам.

К.С. –Здорово! А могли бы Вы, привести пример антикейса?

Е.Ч. – Да, есть очень яркий пример, когда решение по изменению процесса было принято без всесторонней оценки рисков. Только на основании прогноза экономии бюджета. Назовем его «Как быстро разрушить коллектив магазина».

К.С. – Очень любопытно…

Е.Ч. – До вступления в силу закона № 116-ФЗ был сделан расчет экономии бюджета сети при переходе на аутсорсинг рабочей силы по линейному персоналу. Экономия исчислялась сотнями миллионов рублей при переводе до 50% линейного персонала (продавцы, кассиры) с собственного на аутсорсинговый. В течение 3 месяцев решение было реализовано.  Отдельные магазины быстро довели долю до 70%.

К.С. – Подвела какая-то компания по предоставлению персонала на аутсорсинг?

Е.Ч. – Нет, мы учли все требования к поставщикам, с которыми работали. Если коротко, то это гражданство сотрудников, наличие медицинских книжек и прочих законодательно необходимых документов; обеспечение формой, ежедневный контроль явки, оценка Директором магазина качества предоставляемых персоналом услуг и замена поставщика в случае неудовлетворительного качества в течение 3 рабочих дней; контрольные процедуры планирования, заказа персонала и закрытия табелей; порядок обучения сотрудников аутсорсинговых компаний. Мы также заключили договора с несколькими компаниями для управления риском непоставки и плохого качества услуг.

К.С. – А что же тогда не учли?

Е.Ч. – Мы продумали и учли все, кроме одного: нематериальных последствий решения.

К.С. – Например каких?

Е.Ч.– Через 6 месяцев мы столкнулись с такими:

1. Формирование малых групп в магазине

2. Неподчинение/ невыполнение требований / «итальянская» забастовка /прямая забастовка сотрудников аутсорсинга

3. Негласная борьба за власть и демонстрация иных ценностей

4. Демотивация среднего руководства (носителей ценностей в магазине)

5. Увеличение текучки среднего руководства магазина

6. Снижение качества сервиса и доступности товара на полках в магазине

7. Жалобы покупателей.

К.С. – Какие выводы Вы сделали?

Е.Ч. – Проанализировав статистику магазинов и проведя опрос Директоров, опытным путем мы пришли к выводу, что для сохранения управляемости магазина максимальное количество аутсорсинговых сотрудников (все должности) от общего количества сотрудников магазина должно составлять не более 25%. В ином случае наступают медленные и малозаметные поначалу изменения, известные в социальной психологии под названием «эффект подавляющего меньшинства».

Цена вопроса – потеря управляемости магазина и потеря клиентов.

К.С. – Елена, что Вы можете порекомендовать коллегам HR? 

Е.Ч. – Вызовы VUCA мира формируют новые требования к своевременным изменениям HR-стратегии, корпоративной культуры, базовых компетенций, процессов и организационных структур  компаний. 

HR должен отвечать за развитие потенциала управления изменениями и улучшениями в своей практике и бизнеса компании в целом.