Практические кейсы в области нематериальной мотивации персонала

Сейчас особенно актуальными становятся вопросы нематериальной мотивации, ведь правильно построенная система стимулирования в компании напрямую связана с эффективностью и результатами бизнеса. Мы обратились в несколько ведущих компаний из разных сфер бизнеса и попросили поделиться с нашими читателями практическими кейсами из области нематериальной мотивации.

Фархутдинова Вера, руководитель отдела персонала, компания «Первый БИТ» (интегратор ИТ-решений для учёта и управления. Международная ИТ-компания. Крупнейшая региональная сеть среди 1С:Франчайзи)

  • Метод: Предоставление любому сотруднику, не зависимо от того, молодой специалист он или уже профессионал, возможности быстрого личностного, профессионального и карьерного роста.
  • Способ реализации:  

Приобретение профессиональных знаний и их постоянное совершенствование — вот путь, по которому идёт каждый сотрудник, начиная с первых шагов в компании. «Развиваться у нас быстрее, чем где-либо еще» – вот основной принцип кадровой политики компании «Первый БИТ». И для нас очень важно создать внутри компании определённую среду и условия, дающие возможности роста. 

Для этого по основным должностям нами разработаны прозрачные карты роста, иллюстрирующие, куда можно расти и как. Они доступны для ознакомления всем сотрудникам. В основе роста лежит сложность задач, которые сотрудник решает, а не только стаж его работы, возраст, пол или регион. Расти у нас может любой, претендуя на более высокую должность и продвигаясь по служебной лестнице. Основное условие - сотрудник хочет это делать и уже показал какие-то результаты. Вчерашний стажер, приложив усилия, может в течение трех лет стать руководителем, например, одного из офисов. При возникновении вакансии в другом отделе или подразделении компании можно перейти и туда, сменив специализацию. Требуется только обратиться к менеджеру по персоналу или непосредственному руководителю,  подтвердить необходимые знания на позицию и пройти собеседование. Абсолютно у каждого сотрудника после прихода его в компанию есть обязательный индивидуальный план развития.  

В реализации карты роста нам помогает созданная в компании серьёзная и разносторонняя система обучения, абсолютно вся информация о которой представлена на нашем корпоративном портале в разделе «Мое развитие» – каталог вебинаров, электронные версии книг, видеозаписи тренингов, мотивационное видео, расписание внутренних курсов, информация о сертификации и аттестации и т.д. Компания сама вкладывает деньги в обучение сотрудников. В «Первом БИТе» каждый может самостоятельно выбрать себе интересующий очный или заочный курс обучения, посетить семинар, поучаствовать в мастер-классе. Можно учиться друг у друга: наши сотрудники на любом этапе работы могут стать преподавателями или наставниками для своих коллег и проводить вебинары. Можно учиться у рынка:  мы приглашаем лучших преподавателей, закупаем в библиотеку компании специализированные книги (по продажам, организации бизнеса, переговорам, психологии, этике делового общения, тайм-менеджменту, маркетингу и т.д.),  поощряем участие в профессиональных сообществах. А можно с помощью системы профессионального дистанционного обучения, подразумевающей обязательную сдачу экзаменов и получение сертификатов.

Ещё одной площадкой для обмена опытом являются проводимые у нас на постоянной основе международные слёты специалистов компании различного профиля: руководителей офисов, руководителей проектов, руководителей отраслевых направлений, менеджеров по работе с заказчиками, консультантов, маркетологов и HR-специалистов.  Участниками таких слетов каждый раз могут стать до 150 человек из всех 70 офисов компании, расположенных в 5 странах. И здесь у них есть возможность поделиться с коллегами практическим опытом, поработать в группе, пополнить свою копилку знаний интересными идеями и полезными техниками работы.

Придя в компанию, каждый новый сотрудник составляет вместе со своим руководителем индивидуальный план роста, который включает в себя перечень компетенций и специальных знаний, которыми должен обладать сотрудник к определённому времени. В плане прописываются конкретные мероприятия, помогающие в развитии, необходимые курсы и даты сертификаций. Такие планы роста помогают сотрудникам  эффективнее и быстрее развиваться.  

  • Каких результатов нам удалось добиться: более 65% нынешних руководителей компании выросли именно в ней из линейных сотрудников. По целевым группам вырос средний срок работы сотрудника в компании (сейчас это около 2 лет) и снизилась текучесть кадров. 

Екатерина Бойцова, директор по персоналу, BDO Unicon Outsourcing (услуги аутсорсинга бизнес–процессов: бухгалтерский учёт, расчёт заработной платы, кадровый учет, а также аутсорсинг поддержки бизнес-приложений)

  • Какую нематериальную мотивацию мы предлагаем коллегам?

Как во многих компаниях, мы используем в качестве одного из средств нематериальной мотивации систему добровольного медицинского страхования, но, помимо пакета ДМС, мы также предлагаем сотрудникам страхование от несчастного случая, позволяющее им, при необходимости, компенсировать стоимость необходимого срочного лечения.

После года работы мы предлагаем нашим сотрудникам так называемый расширенный социальный пакет, построенный «по принципу кафетерия», когда на определённую сумму, выделенную для каждого грейда, работник может выбрать именно тот набор льгот, который будет нужен именно ему. В этот пакет входят следующие опции: компенсация  расходов на занятия спортом, компенсация расходов на лекарственные средства и медицинские услуги, не покрываемые медицинской страховкой, расходов на детский сад и т.п.

Также мы предлагаем компенсацию расходов на мобильную связь для отдельных категорий сотрудников.

В связи со спецификой работы наших сотрудников иногда у них возникает необходимость задерживаться на работе по производственной необходимости. Для таких коллег  мы компенсируем расходы на ужин, а также на доставку до дома с помощью такси.

Помимо всего вышеперечисленного мы регулярно проводим выездные корпоративные мероприятия, организуем конкурсы и поздравления сотрудников с профессиональными и иными праздниками, стараемся сделать комфортной и разнообразной их офисную жизнь.

Немаловажную роль играет комфортность бытовых условий, в которых находятся работники компании. Ведь на работе мы проводим добрую половину жизни. Для того чтобы своевременно и качественно удовлетворять нужды сотрудников в комфортных условиях, мы специально разработали систему заявок в административно-хозяйственный департамент, которая позволяет нам в кратчайшие сроки удовлетворять все бытовые неудобства, возникающие у сотрудников  во время пребывания в офисе. Также мы предлагаем различные опции по обучению наших сотрудников.

Так, сотрудники департамента бухгалтерской практики могут пройти бесплатное обучение по курсу «Профбухгалтер», а также подтвердить уже имеющийся сертификат.

Есть возможность внутреннего обучения по программному пакету Microsoft Office у сертифицированного тренера, а также повысить уровень своих знаний за счет внешнего обучения, которое может быть запланировано по результатам ежегодной оценки, а также инициировано руководителем при необходимости.

Система обучения, выстроенная в нашей компании, является одним из важнейших методов мотивации.  Она позволяет, во-первых, повысить мотивацию сотрудников за счет достижения более высокого уровня их квалификации и профессионального роста, а во-вторых, получить более высокое качество работы на выходе и, как следствие, большую пользу для работы компании в целом. Ведь человеческие ресурсы – наше главное богатство.

Светлана Комарова, директор по персоналу, ООО НПО «Деост» (дистрибуция медицинской техники, инструментов. Разработка, производство расходных материалов для травматологии, ортопедии. Комплексные проекты по оборудованию медицинских помещений)

  • Конкурс новаторских идей

Кризис, непредсказуемый в кризисный период  рынок, совпавшая по времени с кризисом реорганизация компании, проблемы, оставшиеся не разрешёнными в предыдущие годы в период бурного роста компании, обусловленное совокупностью этих факторов напряжение  и подавленность в коллективе. Для того, чтобы найти пути разрешения застарелых проблем и показать  сотрудникам, что кризис  не время для уныния, а время для новых решений и развития, организовали конкурс новаторских идей.  Критерии отбора заявок для участия в конкурсе – предложение должно было быть направлено на снижение затрат, повышение прибыли или увеличение выручки. Проект должен был соответствовать следующим требованиям:   быть  безбюджетным или не требовать значительных финансовых вложений,   давать  результат в перспективе до года,  его можно будет внедрить силами сотрудников компании, без привлечения сторонних исполнителей. Инициаторы десяти лучших предложений награждались поездкой на корпоративный съезд руководителей и кадрового резерва, тройка выбранных на съезде победителей награждалась туром выходного дня в одну из выбранных  каждым из них стран Европы (про грядущий скачок курсов мы еще не знали).  Десятка финалистов  выбиралась менеджментом компании, тройка победителей -  открытым голосованием участниками съезда. В конкурсе могли принять участие все сотрудники компании. 

Мы опасались, что к конкурсу не будет интереса, либо будут присланы предложения, не интересные для компании, но участие в конкурсе приняли больше 20 человек, некоторые из них прислали несколько проектов.   Были действительно яркие идеи и серьезные проекты по систематизации продуктового портфеля, системе дифференцированных маркетинговых решений, интерактивной поддержке продаж, внедрению QR-кодов, оптимизации логистики, оптимизации бизнес-процессов, изменению  модели  бюджетирования.  С трудом определились с десяткой финалистов,  когда дело дошло до открытого голосования и  выбора победителей, выяснилось, что симпатии зала, менеджмента и владельцев достаточно серьезно расходятся.  В итоге объявили  три номинации – приз участников съезда, приз генерального директора, приз владельцев бизнеса. В каждой из номинаций выбрали двух победителей.

По результатам конкурса выбрали проекты, приоритетные для внедрения. Часть этих проектов на данный момент внедрена, часть находится в стадии внедрения.

  • Играющие тренеры

В компании есть люди,  имеющие огромный багаж специфических и важных для бизнеса  знаний и навыков, но не умеющие передавать их менее опытным сотрудникам.  Возникла идея создать группу внутренних тренеров, которые помимо своей основной работы могли бы обучать сотрудников компании. Было много  сомнений, что найдутся люди, которые согласятся  брать на себя серьезную дополнительную нагрузку. С надеждой,  на то, что  мы найдем хотя бы пять человек,   приступили к уговорам тех, кого определили в эту пятерку.  Было полной неожиданностью, что люди, с которыми мы начинали разговаривать,  сразу же соглашались и говорили о том, что  будут рады обучать коллег, давно об этом мечтали, но не думали, что это возможно.    Вместо  ожидаемых пятерых собралась группа в 20 человек, остались обиженные, которых  не смогли включить в  группу тренинга для тренеров.  Наших будущих тренеров  обучала  Валерия Долгих.  Около полутора месяцев ушло на разработку первых тренингов.  Прошел почти год, часть наших тренеров проводит полноценное обучение и уже строит циклы программ обучения, часть преподает от случая к случаю либо проводит короткие семинары и вебинары.  Есть те, в ком мы ошиблись, они так и не начали обучать коллег.  Есть звезда, которая не только ведет блестящие тренинги, но и делает первые попытки «научить, как учить» других сотрудников.

В группе тренеров люди в возрасте от 25 до 50 лет, это и руководители, и рядовые сотрудники. Готовность брать на себя дополнительную нагрузку была их личной инициативой.  Как оказалось, статус эксперта и возможность делиться с коллегами накопленным опытом и знаниями важны в любом возрасте и при любом статусе.

Благодарим наших экспертов!