Как мотивируют сотрудников в KPMG

Читайте новый кейс из коллекции лучших мировых практик, собранных на HR-портале Google re:Work. Как в одной из самых влиятельных аудиторских компаний мира поддерживают культуру ценностей, которая вдохновляет людей на достижения?

Вызов. Укрепить бренд работодателя и добиться, чтобы сотрудников переполняла гордость за компанию.

Действия: Собрать живые истории и вдохновить лидеров на беседы о настоящей миссии и достижении целей

Результат. Сотрудники стали гораздо сильнее ощущать высокое предназначение своей работы и искренне гордиться компанией.

Последние несколько лет моральный дух сотрудников KPMG держится на необычайно высоком уровне. В одной из компаний «Большой четверки»  заняты 29 000 специалистов — и около 80% из них считают свою работу лучшей в мире. Однако в компании все же хотели понять — как создается такой настрой.

Ежегодное исследование показало, что чувство гордости за компанию, вовлеченность и приверженность сотрудников выражается в одном общем утверждении: «Я понимаю особое предназначение своей работы и для меня это не просто работа».  Руководству KPMG удалось раскрыть, что на самом деле означает целеустремленность (к примеру, уровень удовлетворенности сотрудников, которые чувствуют свою социальную ответственность,  вдвое выше, чем у тех, кто  не задумывается об этом). Эта тема стала главной во всех обращениях к сотрудникам.

Лидеры хотели, чтобы люди говорили о своем предназначении и вместе создавали легенду, в которой каждый станет частью истории компании. Они стали собирать рассказы сотрудников о впечатляющих достижениях и обучать директоров, как говорить с людьми о предназначении.

Действия

В KPMG провели сотни интервью, где были такие вопросы «Как мы достигаем лучших результатов?» и «Что особенного в нашей корпоративной культуре?» Затем качественные данные опросов проанализировали с помощью специальной программы. Так выделились основные мысли, которые нашли выражение в новом заявлении о целях: «Укреплять доверие. Расширять возможности». Вместе с тем, лидеры KPMG  понимали: недостаточно просто огласить новые цели. Самое важное — чтобы сотрудники приняли их для себя.

Итак, в 2014 руководство объявило инициативу «Высшая цель», которая должна была усилить чувство гордости, вовлеченности и эмоциональной привязанности к компании и настолько вдохновить людей, чтобы они ощутили значимость своей работы и гордились ее позитивным влиянием. Программа началась «сверху», с корпоративных плакатов и видео «Мы создаем историю»  (We Shape History!). Но вскоре сотрудникам всех подразделений предложили делиться своими историями успеха. Результаты превзошли все ожидания. Сначала компания намеревалась собрать хотя бы 10 000 историй, но 29 000 сотрудников рассказали 40 000 историй! Затем эти уникальные рассказы были представлены в информационной кампании — через печатные и цифровые каналы коммуникации и живые выступления.

Кроме того, в компании стали преподавать курсы по могуществу целей и умению рассказывать увлекательные истории.  Сначала искусству повествования научили директоров и вскоре включили этот курс во все программы развития лидерства. На сегодня в тренингах приняли участие тысячи  сотрудников KPMG.

Результаты

Беседы о достижении  целей произвели сильнейший эффект: сотрудники стали еще больше гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Исследование показало, что сотрудники, с которыми говорили о высоком предназначении, намного преданнее относятся к компании и сильнее стремятся к успеху — в отличие от тех, чьи руководители упустили это из виду.

  kmpg1

В первой группе (те, кто обсуждал со своими лидерами цели и предназначение), 94% заявили, что KPMG — лучшее место работы, и они гордятся компанией. Для сравнения — во второй группе (те, с кем не говорили о предназначении), всего 66% гордятся своей работой в KPMG и считают ее действительно замечательной. Эти же сотрудники втрое чаще отвечали, что подумывают сменить работу. Не удивительно, что процент текучести в двух группах настолько отличается: 5,6% в первой группе против 9,1% во второй. Более того, люди, с которыми беседовали о целях, мотивированы на постоянное развитие и повышение эффективности гораздо сильнее коллег, чьи лидеры не уделили внимания столь важной теме. И эти отличия постоянно сохраняются во всех поколениях сотрудников.

Источник: re:Work, Case Studies. Перевод: Елена Анисимова