HR-АНАЛИТИКА: от идеи к реализации

Тема HR-аналитики, больших данных, HR-метрик входит в топ-3 тем современного HR в мире. Если 10 лет назад для HR был важен учет данных о персонале, то сейчас на первое место выходит влияние HR на бизнес-результаты компании. Как раз для этого нам и нужна HR-аналитика, под которой в первую очередь подразумевается прогнозная аналитика (хотя она состоит не только из нее). Конечно, технологии и опыт, существующие на Западе, к нам дошли еще не в полной мере, но передовые отечественные компании стремятся к применению мировых bestpractices.

tanya_bordugovaОб авторе: Татьяна Бордюгова, ведущий специалист по подбору персонала КЦ «Агентство 21 век», внештатный журналист портала HRdocs.ru

Свой вклад в развитие HR-аналитики в России сделала компания «Молга Консалтинг», организовав бизнес-форум  «HR-метрики и инструменты для анализа HR-данных», где лидеры-практики обменялись своим опытом и конкретными достижениями в данной области.

molga-forum

Общая структура обсуждения темы HR-аналитики строилась вокруг трех вопросов:

1. Что измеряем? Какие HR-метрики нам нужны?

2. Как измеряем? Какие методы используем?

3. Как используем полученные результаты для достижения бизнес-целей?

Чтобы понять, как устроена HR-аналитика и с чего все начинается, рассмотрим 4-х уровневую модель представления данных на основе доклада «Подход к построению прогнозной аналитики» Артема Акопова, управляющего партнера «Молга Консалтинг».

  1. Метрики и отчеты. Предиктивная аналитика начинается с работы с данными из различных источников: аналитических отчетов HR отделов, финансовой и бухгалтерской отчетности, отчетов продаж и прочей аналитической информации. Собрав всю информацию, мы понимаем, что сейчас происходит в компании и те моменты, над которыми надо еще работать.
  2. Следующий уровень представления данных – это сравнительный анализ, dashboardы, benchmarking. Это уже сравнение собственного положения относительно компаний-конкурентов (или относительно аналогичных периодов по одинаковым показателям).
  3. Следующий уровень аналитики – продвинутый. Это всевозможные исследования, связанные с удовлетворенностью персонала и другими показателями HR, обнаружение зависимости между реальными метриками и результатами бизнеса.
  4. Предиктивная аналитика. Позволяет ответить на вопрос: что произойдет в будущем, как к этому можно подготовиться и что с этим делать? Т.е. на этом уровне мы немного «заглядываем» в будущее.

 

art_akopovАртем Акопов: «В принципе, и на уровне аналитики мы можем увидеть, что произошло и попытаться предсказать будущее, но это происходит на оценочном уровне, без использования технологий и без использования математических методов. Это 3 уровня: отчетность – аналитика – предиктивная аналитика».

Согласно последним данным, 40% российского бизнеса (с точки зрения зрелости обработки данных) находятся между 1-м и 2-м уровнями. Все готовят какую-то аналитику, динамику, дашборды. Еще 35% – между 2-м и 3-м уровнем: пытаются проводить исследования, сравнивают данные с прошлым периодом и с данными конкурентов. И совсем небольшая часть организаций задумывается о прогнозной аналитике и готова к этому процессно и ментально.

Путь к 4-му уровню – это не просто переход от одной формы отчетности к другой, это и перестройка бизнес-процессов (в том числе HR бизнес-процессов). Меняется суть HR-службы в организации. Чтобы заниматься HR-аналитикой, сотрудникам HR отдела необходимы математические компетенции среди сотрудников, аналитические способности, умение построить и проверить гипотезу, выделить работающие гипотезы.

Зададим себе вопрос: а можно ли сразу заняться предиктивной аналитикой? Ответ: прежде всего, нужны данные прошлых периодов, которые необходимо «подготовить», очистить (нужна качественная  отчетность), и только потом выдвигать и проверять гипотезы. Во всех этих процессах важную роль играет ПО, которое используется для этого (это отдельная тема).

Чтобы представить систему аналитики более наглядно, рассмотрим схематично цикл проекта по внедрению предиктивной аналитики:

1. Построение гипотез (на основе прошлой аналитики).

2. Подготовка данных (получение данных из различных систем, очистка данных и подготовка к использованию).

3. Разработка математической модели.

4. Подтверждение или опровержение гипотез.

5. Внедрение модели (здесь стоит отметить, что любую модель необходимо внедрять не сразу на всем предприятии, а на каких-либо участках и только после апробации переходить к следующему этапу внедрения).

6. Постоянное обновление гипотез и моделей данных на основе полученных результатов и новых данных. Этот этап замыкает цикл и все начинается сначала.

Актуальные метрики и как их измерять

Отдельно стоит упомянуть тему HR-метрик, где очерчиваются следующие группы вопросов:

1. Какие метрики сейчас актуальны? Как мы можем это измерить? То есть, нужно определить, на каких целях мы сосредотачиваемся в краткосрочном и долгосрочном периоде, какие показатели на это влияют, и что мы все-таки будем считать (отслеживать).

2. Как правильно «замерить», посчитать данные показатели? Здесь возникает вопрос использования конкретных информационных систем, больших данных и правильной оценки.

3. Как достичь заявленных показателей? Здесь задача HR сводится к тому, чтобы, основываясь на своем опыте и знаниях, понимать какие нужно провести мероприятия, чтобы компания достигла своих бизнес-целей, получила конкурентное преимущество относительно других компаний в своей рыночной нише.

Все измерения и аналитика данных должны отвечать на вопрос, зачем нам это нужно, какие результаты это может дать бизнесу?

d_gastenДмитрий Гастен, директор департамента кадровой политики Госкорпорации «Росатом».

«Мы, как организация, в самом начале работы с HR аналитикой. В самом деле, данных очень много и они могут быть полезны, если с ними уметь работать. У нас огромный вал данных – с проходной, с электронного документооборота, банального outlook, и это помимо кадровых систем. Все это полезно в сочетании».

В прошлом году компания «Росатом» утвердила 5 приоритетов кадровой политики. Они являются первым шагом к формулированию HR метрик.

1. Мотивация.

2. Лидеры, кадровый резерв.

3. Развитие компетенций.

4. Формирование культуры и результата.

5. Удовлетворенность сервисом HR среди сотрудников.

У нас в отрасли есть 3 приоритета, соответствующих бизнес-стратегии:

1. Снижение себестоимости протекания бизнес-процессов.

2. Создание и продвижение на рынке новых продуктов.

3. Увеличение доли на международном рынке.

Какие ключевые метрики использует компания Росатом :

1. Индекс эффективности системы мотивации. Показатель опросный. В прошлом году начали опрашивать около 100 руководителей бизнеса. 6 вопросов – насколько они удовлетворены отраслевой системой вознаграждения. Каждый раз этот показатель не дотягивал до желаемого уровня, и вот 2 года назад он вышел на положительную динамику. В прошлом году мы достигли результата 5,5 баллов по 7 бальной. В этом году цель – сохранить этот уровень, но это не просто в связи с различными изменениями в отрасли и в целом с сегодняшней политической ситуацией.

2. Показатели КПЭ руководителей. Следующая метрика процессная, но достаточно важная: у 100% руководителей до 5 уровня управления показатели КПЭ должны быть завязаны на бизнес-приоритеты. Для этого нам нужна информационная система. Мы сейчас работаем над этим. Не менее 80% руководителей знают бизнес-приоритеты и понимают как КПЭ поддерживает эти приоритеты. Как мы считаем: с 2011 года проводится исследование вовлеченности и в этот опросник с прошлого года включены вопросы, связанные со знанием, пониманием бизнес-приоритетов. Последний опрос позволил получить результаты, на которых видна динамика по этой метрике. Мы используем существующие инструменты, чтобы оценивать новые параметры. Это лучше, чем использовать различные опросы и методы, это слишком большая нагрузка на сотрудника.

Мы выбираем путь укрупнения одного инструмента вместо прохождения нескольких. Готов рекомендовать такой подход и для крупных компаний, где необходимо исследовать различные параметры.

3. Развитие лидеров на всех уровнях управления. Мы для себя поставили цель – в 2018 году достичь по проценту «закрываемости» вакансий топ-1000, заполняемых из внутреннего кадрового резерва –  70%. ТОП-1000 – это наши генеральные директора и замы генеральных директоров предприятий. На эту категорию персонала мы хотим назначать людей из кадрового резерва. Сейчас их у нас 50%. За этот и следующий год цель, в том числе и с помощью информационной системы, которую мы автоматизировали в плане карьеры и преемственности, достичь уровня 70%.

4. Уровень готовности руководителей, назначенных на ТОП-1000. У нас есть кадровый комитет, на котором директор дивизиона представляет не только назначенцев на критически важные должности (генеральные директора, производственные директора и пр.), но и представляет преемников на эти же самые должности.

1,5 года назад мы утвердили назначение директоров на одном из предприятий. Но назначаемый был настолько неудовлетворительным кандидатом, что помимо того, что ему уменьшили срок действия трудового договора с 5 до 2 лет, еще и было сказано, что, если бы мы об этом знали 2 года назад, то успели бы подготовить преемника.

При утверждении назначенцев кадровый комитет оценивает, насколько они удовлетворены уровнем их готовности. То есть назначили, потому что лучше не было, или назначили, потому что готов на 100%. Субъективный показатель, но это помогло выстроить работу с кадровым резервом.

5. Последний показатель – повышение удовлетворенности работой HR службы. Одна из метрик – повышение показателя КПУ – проекты по улучшению. Мы совершенствуем свою транзакционную систему.

В результате внедренных инноваций такая крупная и достаточно бюрократическая компания, как «Росатом», смогла значительно сэкономить на расходах на HR (это финансовый результат). В то же время повысился рейтинг HR в глазах управленческих кадров (это субъективный показатель, но он влияет и на общие показатели в том числе). Работа с HR-аналитикой позволила усовершенствовать различные бизнес-процессы, например, коммуникацию в компании, повысился уровень информированности, осведомленности ключевых сотрудников компании. Этот пилотный опыт будет распространен и на другие компании Группы.

Как влияет HR-аналитика на трансформацию бизнес-процессов крупных компаний

PochinockMМарина Починок, эксперт по HR Международного олимпийского комитета, доцент ВШЭ, советник по HR заместителя председателя правления Сбербанка.

«Основной тренд – это переход от HR менеджмента к Employee experience management: то есть, сотрудники компании становятся ее внутренними клиентами, к которым применимы инструменты маркетинга».

Чтобы выявить, кто же является этими внутренними клиентами, необходимо провести сегментацию потребителей (в данном случае сотрудников). В «Сбербанке» провели социально-демографическое исследование, и выделили следующие группы сотрудников:

1. Опытные специалисты высокой квалификации. Люди, для которых высоким драйвером была безопасность, постепенность. Они не хотели делать «звездную» карьеру.

2. Состоявшиеся руководители

3. Растущие лидеры – молодые, амбициозные люди, которые хотели подчиняться только вдохновляющему лидеру.

4. Молодые профессионалы, для которых важна автономия, работа в команде, опытные коллеги. Они хотели лидера-наставника.

5. Не определившиеся (20%)

Такая сегментация позволила персонифицировать то, что называется ценностным предложением. Эту информацию можно использовать и для внутренних коммуникаций, чтобы повысить уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.

Как перейти от анализа данных к управлению с помощью HR данных.

/Zamyshlyaev-OlegОлег Замышляев,  основатель и руководитель консалтинговой компании «Мастерская Олега Замышляева»

Есть два пути изменений:

1. Изменения, которые не затрагивают души руководителей (система оплаты, пропускная система, система продвижения и пр.). При этом мы не меняем поведение людей изнутри, мы воздействуем на них снаружи, с помощью систем. Это работает, когда нет необходимости изменить поведение руководителей изнутри (не затрагивая систему ценностей, принципов поведения и пр.).

2. Если стоит задача сделать так, чтобы руководители захотели вести себя по-другому, то здесь есть два взаимосвязанных подхода:

Управление на основе точек контакта.

Например, нужно объяснить руководителю, что есть 6 точек, в которых ты взаимодействуешь с подчиненными, из них в 2 точках – проблемы. И первое – как сделать данные удобными, чтобы перейти к управлению данными. Нужно сделать эти данные удобными для большого количества людей, для которых это не является приоритетом.

Управление на основе критических инцидентов. На людей воздействуют эмоции. Мы берем инциденты, то есть эмоционально окрашенные критические ситуации и делаем так, чтобы менеджеры эмоционально вовлекались в эти эмоционально неприятные (или наоборот, приятные) истории. Картированные данные, чтобы менеджеру среднего звена было понятно, что не так и что ему делать и управление поведением и отношением с помощью критических инцидентов как способом эмоционального воздействия на людей.

Точки контакта – это ситуации соприкосновения с Компанией, это то, где возникают какие-то эмоции, чувства, мысли сотрудника. Это набор болевых точек. Выявляя эти точки и корректируя поведение сотрудников, можно прийти к новым результатам. В то время как совершенствование только лишь систем не приведет как это ни парадоксально к системным изменениям.

Решение проблем, возникающих при внедрении HR-аналитики в компании

/t_konevaТатьяна Конева, Директор по персоналу компании Hoff

"В компании существовала проблема:  численность магазинов и персонала росла быстро, а обрабатывать данные, контролировать процессы, анализировать эффективность не успевали.

В связи с этим, несколько лет назад был запущен проект по HR-аналитике. Первой была проблема консолидации и унификации данных: для компании было важно, чтобы каждый руководитель и сотрудник одинаково понимал, как формируются данные и интерпретация данных была одинаковой."

В стратегическом плане задача HR в следующем:

  1. Чтобы люди в компании были.
  2. Чтобы люди были довольны.
  3. Чтобы люди хорошо работали, были профессиональны и эффективны.

Это то, за что отвечает HR вместе с регулярным менеджментом компании.

Большинство показателей, которые использует в работе компания Hoff , более-менее понятны и известны. Они используются и другими компаниями, поэтому целью было сравнить свои показатели с аналогичными показателями компаний-конкурентов. Вот некоторые из них:

  1. Количество сотрудников HR-функции к общей численности персонала компании. Здесь мы проанализировали, какие функции мы делаем сами, а какие на аутсорсе. Получилось, что почти все мы делаем самостоятельно, кроме специального обучения (техника безопасности и пр.). Этот показатель достаточно высокий для нашей компании, но с учетом того, что мы делаем все самостоятельно и что был активный рост численности, то по эффективности более-менее ситуация хорошая.
  2. Текучесть. Это показатель мы анализируем в динамике по месяцам и по регионам. Эти данные дают нам возможность перестраивать процессы, связанные с сезонностью и пр. В компании удалось снизить текучесть с 65 до 50%, но в планах еще большее снижение, так как у нас индивидуальные продажи мебели и компетенция в этой сфере крайне важна (кроме того, важен уровень личностного развития сотрудника и его качества).

Нам важны причины текучести. Так как для розницы много дисциплинарных ограничений и мы не можем проявить гибкость, то уход какого-то количества вновь принятых сотрудников по дисциплинарным причинам неизбежен. А вот что касается второй причины – не справился с обязанностями, то это уже проблема адаптации как со стороны HR, так и непосредственного руководства в магазине. Остальные причины – размер оклада, система мотивации и пр.

  1. Стоимость удовлетворенности персонала. Есть тот предел, за который мы не готовы выйти, чтобы снижать текучесть и повышать удовлетворенность: экономически не целесообразно.
  2. Средняя продолжительность жизни сотрудников в компании. Сейчас этот показатель 20 месяцев среди розницы и 40 месяцев в среднем по компании (с учетом топ-менеджеров и бэк-офиса). Здесь также можно делать аналитику по регионам и магазинам и сравнивать эти показатели и делать выводы.
  3. Доля ФОТ от выручки (фактическое и плановое значение). Каждый магазин видит эту аналитику по сопоставимым периодам. Здесь становится понятно, нужно ли увеличивать численность персонала, как это отразится на ФОТ и на соотношении ФОТ и выручки. Постепенно мы учились это считать на уровне Директора магазина и на уровне менеджеров магазинов.
  4. Производительность. Этот показатель еще раз помогает понять, надо увеличивать численность в каждом конкретном магазине или нет. Производительность считается в деньгах и в штуках.

Исходя из результатов HR-аналитики, мы можем понимать на каком этапе адаптации и работы сотрудника в компании что-то пошло не так: уволился на испытательном сроке (узнаем причины), уволился после 6 месяцев работы в компании (причины тем более должны быть выяснены).

Использование предиктивной аналитики позволяет заранее подготовиться к сезонному уходу сотрудников, и к сезонному (а иногда и непредсказуемому) резкому увеличению продаж. Здесь также можно проанализировать, связан ли рост выручки с инфляцией или с реальным увеличением продаж в штуках.

Плюс к этому готовим обучение для новичков, собираем удовлетворенность по результатам тренинга и т.д. В целом, вся эта аналитика помогает нам говорить на одном языке с акционерами и оперативно реагировать на возникающие проблемы на местах (а часто и предсказывать такие ситуации).

***

Проанализировав лучшие практики ведущих российский компаний, могу сделать вывод, что HR-аналитика в нашей стране все же развивается. И хотя многое еще нужно сделать, но примеры кейсов компаний очень вдохновляют. Некоторые компании внедряют изменения самостоятельно, некоторые обращаются к провайдерам. Независимо от того, что выберете вы, HR-аналитикой заниматься все равно придется. Лучше уже сейчас изучить эту тему и первые «шишки» других компаний, чем потом «нагонять» этот процесс. К тому же, без аналитических навыков и подготовки в этой сфере (самостоятельной или с помощью обучающих курсов) уже не обходится ни один продвинутый HR специалист.

Татьяна Бордюгова, внештатный журналист портала HRdocs.ru