Как компания Google находит лучших людей – секреты рекрутинга

«У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление» – этот слоган для рекламы шампуня Head & Shoulders в 1980х годах, к сожалению, актуален и сегодня при подборе персонала.

Миллионы книг и статей посвящены тому, как произвести впечатление в «первые пять минут» интервью, потому что именно эти минуты действительно имеют значение – интервьюер успевает оценить кандидата и сформировать свою точку зрения относительно него. Всё остальное время интервью проходит в поиске подтверждения этого мнения. Если вы нравитесь рекрутеру, он будет искать причины, по которым вы будете нравиться ему еще больше. Если же ваша кандидатура его не устроила – к примеру, вы не так с ним поздоровались или слишком громко двигали стул – считайте, что собеседование окончено, потому что всё оставшееся время он посвятит поиску причин отказать вам.

Данная ситуация заинтересовала студентов Университета Толедо, и в результате проведенного ими полноценного исследования было установлено, что первые 10 секунд встречи могут предсказать исход любого интервью.

Проблема лишь в том, что впечатления первых 10 секунд наиболее бесполезны. И впоследствии они заставляют нас искать подтверждение того, о чем мы подумали. Психологи объясняют такое предвзятое отношение склонностью человека искать подходящие данные или придавать особое значение той информации, которая подтверждает наши внутренние убеждения и гипотезы.  Не осознавая этого, мы пытаемся найти доказательства оправданности нашего первого впечатления.

Другими словами, большая часть собеседований – это пустая трата сил, поскольку 99,4% времени проводимых интервью уходит на то, чтобы подтвердить мнение, которое было сформировано в первые десять секунд встречи. «Расскажите о себе - ваш самый большой недостаток – ваши лучшие стороны». Все это ерунда. Впрочем, как и те задачки, которые так любят многие компании. «Оцените, как много автомобильных заправок на Манхэттене?». Или вот это ужасный вопрос: «Сколько мячей для гольфа поместится в боинге 747?». Ценность этих вопросов нулевая. Они не дают возможности понять, как человек будет работать.

«Некоторые из этих вопросов, задаваемых во время интервью, применялись и в нашей компании, - говорит глава HR-отдела компании Google Ласло Бок, - мы сожалеем об этом. Сейчас мы стараемся сделать всё возможное, чтобы избавиться от подобных вопросов и головоломок, и когда руководители отделов – в том числе и я – принимают решение по конкретному кандидату, мы не берем в расчет ответы на такие задачи».

Структурированные собеседования

В 1998 году были опубликованы результаты исследования, проводимого на протяжении 85 лет, о том, как собеседования помогают оценить кандидата на соответствующую должность. В процессе анализа было установлено, что обычное, неструктурированное интервью дает гораздо меньше возможностей  качественно оценить способности кандидата – всего 14 процентов, 7 из которых основаны на изучении предоставленных кандидатом рекомендаций, а 3 - на его опыте работы.

Исследования показали, что лучшим способом предсказать возможное поведение человека на новом рабочем месте является простое тестовое задание. Оно позволяет оценить 29% потенциала будущего работника. Однако и здесь есть проблема. Такие тестовые задания не позволяют сделать точные выводы, поскольку на новом рабочем месте человеку придется столкнуться с реальной задачей, с конкретным объемом работы и установленными сроками. Тесты не дают возможности понять, сможет ли кандидат поладить с будущими коллегами, легко ли он адаптируется в новой ситуации, и обучаем ли он. Впрочем, и это еще не всё. Специфика работы компании не позволяет предоставить тестовые задания на определенных участках работы, а на некоторых из них тесты слишком быстро устаревают. Хотя, как отмечает Ласло Бок, вся техническая команда компании в обязательном порядке проходит тестовое задание при устройстве на работу.

Еще один способ оценить кандидата – тест на общие способности к познанию (26 процентов). В отличие от головоломок, эти тесты составлены по принципу IQ теста, в котором предлагается выбрать правильный вариант из предложенных. Такой тест позволяет оценить способность кандидата к обучению, а сочетание интеллектуального развития и способности обучаться делает большинство людей успешными в работе. Однако, HR-специалистами компании Google была выявлена одна проблема, характерная для данного вида тестирования – предвзятое отношение ко всем, кроме белых мужчин (по крайней мере, это отмечается в США).

Существует два вида структурированных собеседований – поведенческое и ситуационное. Для каждого из них интервьюер готовит список вопросов заранее. Поведенческое собеседование предполагает вопрос кандидату о его прошлых достижениях в работе и возможном применении этих заслуг на новой должности (то есть, «Расскажите о времени, когда вы…?). Ситуационное собеседование представляет собой погружение в определенную гипотетическую ситуацию, связанную с новой работой («Чтобы вы сделали, если бы…?). Добросовестный интервьюер в каждой из проводимых им встреч пытается оценить правдивость рассказанных историй и мыслительный процесс кандидата, сопровождавший эти истории.

Структурированные интервью вполне подходят и для тех видов работ, которые сами по себе не предполагают определенной структуры. Более того, HR-специалисты компании Google отмечают, что кандидаты и интервьюеры получают очень ценный опыт при проведении таких собеседований.

Вполне логично возникает вопрос, почему же другие компании не используют такую прекрасную возможность оценки будущих работников? Возможно, проблема в том, что это требует серьезного отношения, больших затрат времени и сил. И лучше всего комбинировать несколько способов одновременно.

Глава HR-специалистов компании Google Ласло Бок говорит, что основной целью работы его отдела является выяснение вопроса о том, как будущий кандидат впишется в работу всей команды. И здесь им на помощь приходит наука: сочетание поведенческих и ситуационных интервью с целью выявить общие способности к познанию, уровень добросовестности и стремления к лидерству.

Дополнительным подтверждением серьезного и основательного подхода компании Google к выбору своих специалистов является то, что для интервьюеров разработана специальная программа qDroid. Она позволяет подготовиться к проведению собеседований, проверить показатели, которые подлежат оценке во время собеседования, поделиться результатами проведенных интервью с другими HR-специалистами.

Конечно, каждый рекрутер самостоятельно готовится к собеседованиям. Однако qDroid является очень полезной программой, она служит неким толчком к подготовке более качественного вопросника.

Примеры вопросов qDroid:

- Расскажите о том времени, когда ваше поведение оказывало позитивное влияние на вашу команду. (Дополнительные вопросы: Какова была ваша цель и почему? Как реагировали члены команды на ваши действия?)

- Расскажите о ситуации, в которой вам пришлось столкнуться с определенными трудностями в общении (это может быть коллега по работе, одноклассник, клиент). Какие трудности в работе доставил вам этот человек? (Дополнительные вопросы: Какие шаги вы предприняли для решения проблемы? Каков был итог? Хотели бы вы что-то изменить сейчас?)

Обычные вопросы, гениальные ответы

Многие люди считают, что вопросы, задаваемые рекрутерами, слишком простые, обычные. Это вызывает только недоумение у соискателя. Ласло Бок утверждает, что с этим можно поспорить. Общие вопросы задают не для того, чтобы получить общие ответы. Такие вопросы направляют разговор, и позволяют человеку раскрыться. Неординарный человек даст отличный ответ на самый простой вопрос, приведет массу примеров из своего опыта, и расскажет, почему он сделал тот или иной выбор.

«Конечно, всегда есть соблазн спросить что-нибудь вроде: «О чем вы думаете, когда едете один в своей машине?» (кстати, реальный вопрос рекрутеров одной из компаний), - но ведь целью наших собеседований является поиск лучших кандидатов на определенную должность, а не стремление удовлетворить свой интерес («Ух ты! Я думаю о том же, когда еду в машине!»), – говорит Ласло Бок.

Для оценки кандидата в компании Google разработана система из пяти последовательных компонентов. Каждый этап выполнения заданий подробно описывается интервьюером, чтобы позднее рецензент мог принять на их основе определенное решение.

Такой подход к выбору сотрудников позволяет уйти от неопределенных, запутанных ситуаций, и вывести эту работу к возможности сравнения каких-то более-менее сопоставимых результатов. К примеру, при наборе сотрудников в службу технической поддержки на вопрос о прошлом опыте работы над конкретной проблемой один из кандидатов дал хороший ответ: «Я отремонтировал аккумулятор ноутбука, как и просил клиент». Другой кандидат дал блестящий ответ: «Я учел, что если клиент жаловался на маленький срок службы аккумулятора ноутбука, кроме того, он упоминал, что собирается в дальнюю поездку, и я отремонтировал его аккумулятор, дополнительно предложив приобрести запасную батарею на всякий случай».

Применяя скучное, рекрутеры компании Google добиваются получения гениальных ответов и находят талантливых соискателей.

«Стоит помнить, что вы не хотите просто оценить кандидата, вы хотите, чтобы в вас влюбились. Человек должен уйти от вас довольным, чтобы у него осталось желание совершенствоваться, и, возможно, попробовать свои силы позднее, или посоветовать компанию своим друзьям и знакомым,» - советует глава рекрутеров Google Ласло Бок. На сегодняшний день 80 процентов людей, прошедших интервью в компании Google, рекомендуют ее своим друзьям. Это особенно важно с учетом того, что сами они не были приняты на работу.

Руководство не должно проводить собеседования

Во всех компаниях, как правило, при проведении собеседования соискатель на работу встречается со своим будущим руководителем. И никогда не встречается с теми, кем он будет руководит сам. Google перевернула эту систему, и в ситуации, когда это возможно, кандидат на определенную должность знакомится со своими будущими подчиненными. Как показала практика, такое знакомство куда важнее – впечатление, произведенное на подчиненных, позволяет оценить, смогут ли люди качественно работать с таким руководителем. Такая система позволяет избегать, в первую очередь, ситуаций, в которых менеджеры принимают на работу всех своих друзей с предыдущего места.

Компания Google также практикует «перекрестные» собеседования, на которых присутствуют люди, не имеющие совсем, или имеющие довольно посредственное отношение к работе соискателя. Такая практика позволяет обеспечить непредвзятость оценки, поскольку люди, работающие в совершенно другой сфере, не заинтересованы в том, чтобы взять на работу посредственного кандидата. Наоборот, им нужен профессионал, чтобы и их участок работы не пострадал от неумелого обращения.

Резюмируя вышесказанное, можно добавить еще несколько коротких правил, которые практикуют HR-специалисты компании Google при людей в команду:  

1. Установите высокий уровень качества. Прежде, чем брать людей на работу, определите, какие качества характеризуют вашу нынешнюю команду и компанию. Цель этого – брать на работу только тех людей, которые лучше вас. Без каких-либо компромиссов. Всегда.

2. Ищите своих кандидатов сами. LinkedIn, Google+, базы данных выпускников вузов и профессиональных сообществ помогут вам в этом.

3. Оценивайте кандидатов объективно. Подключайте к интервью будущих подчиненных кандидата, проверяйте качество работы самих интервьюеров. Принимая на работу людей, периодически возвращайтесь к тем заметкам, которые были сделаны интервьюерами, чтобы внести изменения в свою систему подбора соискателей.

4. Объясните кандидатам, почему им стоит присоединиться к вашей команде, чем вы занимаетесь и какие люди вам нужны. Оставляйте о себе хорошее впечатление.

Глава HR-отдела компании Google Ласло Бок предупреждает, что воплотить в жизнь все эти советы будет трудно. Вы всегда будете испытывать давление – менеджеры хотят брать на работу только своих людей, интервьюеры хотят работать по единому шаблону, работники считают, что не стоит искать первоклассных специалистов на каждую должность. Не поддавайтесь этому.  Боритесь за качество.

Извлечение из книги «Work Rules!», опубликовано в апреле 2015 года Twelve, отпечатано Hachette Book Group. Copyright 2015, Ласло Бок

Опубликовано Wired.

Перевод подготовила Родыгина Мария.