«Человеческий фактор» в оценке персонала: достижима ли объективность?

Несмотря на глобальную диджитализацию, оценку персонала на сегодняшний день по-прежнему проводят люди (за исключением некоторых автоматизированных этапов), поэтому в результатах оценки неизбежен некоторый субъективизм. Так называемый «человеческий фактор» присутствует во всём,начиная с выбора методов и заканчивая интерпретацией результатов и написанным заключением. А еще есть проблема подготовки экспертов, выбора заданий, контроль ресурсов и многое другое.

tatyana_bordiugova

Об авторе: Татьяна Бордюгова, ведущий специалист по подбору персонала КЦ «Агентство 21 век», внештатный журналист портала HRdocs.ru

Между тем, оценка персонала нужна не только для определения бонусной  составляющей. Мы рассматриваем ее как стратегическую  цель своей работы. Полученные данные – это не просто цифры для отчетности, а руководство к действию: как стимулировать людей работать продуктивно, качественно, развиваться и расти вместе с компанией. И для этого необходимо эффективное взаимодействие с сотрудниками, их вовлеченность в процесс, и доверие к результатам.

Какие проблемные «точки» выявляют руководители подразделений HR и специалисты по оценке персонала и как меняют свои подходы, чтобы добиться максимальной объективности? Предлагаю вам обзор живых кейсов и мнений успешных практиков из разных компаний*.

1.      Противоречия «эффективности»

Под «эффективностью», как правило, подразумевается отношение полученного результата к затраченным средствам (временным, финансовым, человеческим). Применительно к оценке персонала это означает, что за меньшее количество времени нужно получить как можно больше информации о сотруднике (или кандидате) в зависимости от того, какие цели для оценки вы преследуете.

Марина Хацкевич (Заместитель директора департамента Управления развития персонала, БИНБАНК).

Кейс из практики, демонстрирующий неоднозначную роль «эффективности» в оценке персонала.

Исходные данные: за 15 лет в «Бинбанке» собраны и опробованы практически все системы оценки персонала, начиная от тестирования кандидатов и заканчивая полиграфом. Казалось, что самым эффективным методом оценки персонала был дистанционный, автоматизированный способ оценки, который занимал мало времени и предоставлял максимум информации о каждом сотруднике. Суть его заключалась в комплексной оценке – оценочные листы, показатели результативности в продажах, оценка по компетенциям. При этом за каждым оцениваемым был закреплен эксперт. Автоматизированная система, получая исходные данные, рассчитывала балл, категорию каждого сотрудника, определяя уровень квалификации с учетом результативности сотрудника.

Формулировка проблемы: казалось бы, технология соответствовала всем требованиям эффективности, то есть минимальные временные и финансовые затраты, результат в виде полной и достаточно достоверной картины о сотруднике, его система мотивации и пр. Но была одна проблема – такая система оценки была абсолютно непопулярна среди персонала.

«Мы постоянно собирали жалобы, департамент продаж якобы что-то не то считал, у нас тесты, безусловно, всегда были неправильные, неэффективные, хотя процент ошибок был всего 3%. Но, по мнению персонала, все было не то и не так. Бесконечно писали объяснительные, бесконечно давали обратную связь, объясняли все. И мы сделали вывод, что по факту: если доверия оценка не вызывает, она не эффективна, несмотря на все ее экономические и содержательные вещи».

Решение: Что же сделали в банке? Решили изменить способ оценки (хотя принципиально ничего не поменялось): оценка теперь длится 1,5 часа, проводится не отдельным экспертом, а коллегиально, в диалоге с сотрудником. Затем заполняется лист. Что важно: фактическая информация, полученная от оценки, осталась той же, сама процедура оценки стала более длительной и трудоемкой, более затратной по стоимости, но получили прямо противоположный эффект – процедура стала пользоваться доверием, руководители стали понимать свой персонал и процедура в таком виде стала популярна как у руководителей, так и у менеджеров.

Вывод: Несмотря на то, что оценка стала более трудоемкой (затратной по времени и ресурсам), теперь в ней задействованы больше людей и она «теряет» в объективности, но рейтинг результатов проводимой оценки и сама вовлеченность в нее персонала возросли. Значит, получается, что «эффективность» процедуры оценки в меньшей степени зависит от экономической и информационной эффективности, и в большей мере – от доверия к ней со стороны оцениваемого персонала.

Руководитель департамента развития персонала компании «Pandora» Максим Вертоградский:

«Одно дело, когда целью оценки персонала является определение бонусной составляющей, а другое, если цель оценки – стимулирование человека работать в компании, работать качественно и развиваться. И для этого недостаточно формальной системы оценки, в которой нужно поставить какие-то цифры. Это не будет стимулировать человека развиваться, с ним нужно разговаривать. Таким образом, субъективность сыграла только на пользу вовлеченности сотрудников в процесс оценки, возросло доверие к результатам оценки». 

2.      Оценка топ-менеджеров

Иногда то, что работает для специалистов и менеджеров среднего звена, оказывается неприемлемым для топ-менеджеров. Как правило, представители управленческой элиты в компании имеют достаточно развитые и профессиональные, и управленческие компетенции, но рано или поздно их развитие замедляется и «упирается в потолок». Поэтому периодическая оценка топ-менеджмента, пересмотр планов развития и другие организационные изменения просто необходимы.

Алла Захарова (Руководитель отдела корпоративного обучения, UPECO)

Кейс, связанный с оценкой именно топ-менеджеров.

Исходные данные / проблема: В компании долгое время проводилась оценка «360 градусов», но потом она стала «абсолютно позитивной».

«То есть, все менеджеры ставили друг другу чуть ли не самые высокие баллы – и руководители ценят, и коллеги ценят, подчиненные также просто вдохновлены ими. И вот такая вечно зеленая история… Возникает масса вопросов без ответов: неужели бэкграунд настолько велик, что нет никаких областей для развития? И нельзя сказать, что в компании так все идеально – есть свои моменты и в бизнес-процессах, и в коммуникациях».

Решение: Было принято решение изменить оценку: первое – сделали обязательным указание зоны для развития каждого оцениваемого. Второе – провели фасилитацию для команды топ-менеджеров с целью выработки общих правил взаимодействия команды, то есть исходя из каких правил взаимодействия они строят свое ежедневное взаимодействие, проводят совещания и вырабатывают решения. Топ-команда выявила эти правила, их было около 12.

Сама фасилитация уже имела терапевтический эффект. А потом руководители еще оценили себя и друг друга по этим правилам. Получили глубокую, массированную, круговую оценку по правилам взаимодействия и плюс еще внедрили оценку по так называемым «деструкторам»…

Результат: повышение уровня объективности оценки и уровня вовлеченности топ-менеджеров в сам процесс оценки. Как следствие, повышение результативности текущей работы.

3.      Возможности и ограничения ассессмент-центров

Методика «ассессмент-центр» заслуживает отдельного внимания, так как позволяет комплексно оценить навыки менеджеров и специалистов (хотя из-за длительности и дороговизны ассессмент применяют по большей части к менеджерам среднего и высшего уровня).

Пример 1. «Усеченный» вариант ассессмента.

Как правило, проводится в случаях, когда нужно быстро оценить большое количество людей, например, претендентов на вакансии специалистов и менеджеров (не руководителей).

Руководитель отдела персонала «Pandora» Максим Вертоградский об использовании некоторых элементов ассессмента при подборе продавцов:

Данная процедура позволила не только оценить компетенции кандидатов на вакансию, но и помочь самим претендентам понять, хочет ли он сам работать в компании, благодаря получению более подробной информации о компании, о корпоративной культуре, действующей системе менеджмента. В результате удалось значительно снизить процент увольнений новых сотрудников в период испытательного срока.

То есть в процессе деловой игры и других мероприятий Ассессмента, потенциальный сотрудник уже понимает на практике, какие именно функции он будет выполнять, какие навыки требуются от него и т.д., то есть это уже некоторым образом введение в должность.

Пример 2. Валидность метода Ассессмент-центров

Если говорить о ситуации оценки топ-менеджеров методом Ассессмент-центров, то здесь звучат различные мнения: например о том, что такая система оценки вовсе бесполезна, приравнивая Ассессмент к профессиональной интуиции (что логично было бы сделать с меньшими затратами). Ведущие провайдеры по оценке персонала указывают на «субъективность» оценки внутри компании: 1) если Ассессмент проводится среди работающих с целью формирования кадрового резерва, то заведомо на оценку отправляются самые перспективные; 2) проблема «объективности» среди оценщиков – экспертов необходимо специально готовить.

Анна Карпова (Руководитель направления Департамента обучения, оценки и развития персонала, РОСТЕЛЕКОМ):

«Мы вместе с Ассессментом используем и другие процедуры. Если мы хотим выявить потенциал, то даем инструменты для выявления потенциала, не смотрим только результаты Ассессмента. Также мы это совмещаем с оценкой результативности. Отдельно Ассессмент-центр не используем. Это обязательно сочетается с рядом других инструментов». Другие эксперты говорят о дополнении Ассессмента психотипологическим портретом сотрудников, фасилитацией и пр. Но в любом случае, отдельные результаты Ассессмента могут быть самостоятельным заключением о компетентности и перспективности сотрудника (или кандидата).»

Пример №3. Прогностичность метода

Ни одна методика не может быть 100% прогностична. Надежность метода Ассессмент-центра около 0,8. Это достаточно высокий уровень надежности, что позволяет рассматривать данный метод с прогностической целью. Как отмечают эксперты, в среднем люди, успешно прошедшие Ассессмент, успешны и в будущем. Увеличить прогностичность Ассессмента можно, если провести дополнительно оценку интеллектуального потенциала: корреляция в данном случае прямая – чем выше интеллект, тем выше прогностическая «успешность» кандидата. Но тут есть свои подводные камни: люди с интеллектом значительно выше среднего труднее осваивают управленческие навыки (это было объяснено тем, что такие люди, не смотря на высокий уровень обучаемости в части усвоения новой информации, больше склонны анализировать, чем принимать решения, действовать).

Стоит отметить, что, несмотря на все плюсы Ассессмента, этот метод остается наиболее затратным как по финансовым, так и по временным ресурсам. С развитием автоматизации, возможно, появится больше «надежных» методов оценки персонала без участия человека, но на текущий момент (по крайней мере, в российской действительности) «человеческий фактор» превалирует в процессе оценки. И единственный способ – повышать уровень квалификации специалистов, экспертов по оценке, наблюдателей и всех участников данного процесса. И, конечно же, HR-ам не стоит акцентироваться только на оценке персонала, важно помнить, что для успешной работы сотрудник должен быть мотивирован, вовлечен и обеспечен всем необходимым для выполнения своих функциональных обязанностей (включая психологический климат в коллективе и личностно зрелое руководство).

Татьяна Бордюгова, Ведущий специалист по подбору персонала, КЦ «Агентство 21 век»

*Обзор кейсов и мнений экспертов в области оценки персонала подготовлен по материалам  II Конференции «HR METRIX RUSSIA CONFERENCE 2017»