Как работает ассессмент-центр в компании Хлебпром

19 октября при поддержке нашего портала пройдет Конференция «HR в производственных компаниях». Совсем скоро лидеры разных отраслей российской промышленности поделятся успешными кейсами и технологиями управления персоналом, но уже сейчас вы можете узнать, как оценивают сотрудников в одной из крупнейших торгово-производственных компаний России.

MK GROUP соберет на конференции в «Метрополе» экспертов ведущих компаний, которым удалось выстроить эффективную систему управления персоналом, и в нынешней непростой ситуации обеспечить высокую производительность труда и стабильную прибыль. Среди ключевых спикеров мероприятия — представители ОАО «Хлебпром», компании, которая поставляет кондитерскую продукцию во все торговые сети страны и обеспечивает рабочие места более чем для 3000 человек.

Khlebprom

Какие инструменты оценки сотрудников применяют в одной из крупнейших торгово-производственных компаний России, рассказывает старший менеджер по подбору персонала Алина Горбунова.

В компании Хлебпром мы используем все самое новое, прогрессивное и эффективное. В том числе, уделяем много внимания оценке и развитию наших сотрудников. Одним из самых эффективных методов оценки персонала признан ассессмент-центр. Сегодня мы применяем этот метод в двух случаях:

  1. При подборе персонала на ключевые позиции компании;
  2. Для ежегодной оценки сотрудников.

Остановимся более подробно на ежегодной оценке сотрудников. Впервые в ОАО «ХЛЕБПРОМ» провели оценку с помощью ассессмент-центра в 2014 году. Тогда мы оценили 29 руководителей коммерческой службы, а в 2016 году провели уже 64 ассессмент-центра, и к руководителям коммерческой службы прибавились мастера производственной площадки в г. Ногинске и руководящий состав департамента логистики.

*Ассессмент-центр (АЦ) – это процедура, которая состоит из специально подобранного набора заданий для участников в виде индивидуальных упражнений, деловых и ролевых игр, кейсов, профессиональных тестов и других заданий, где участники АЦ могут в наибольшей степени проявить свои компетентности и получить обратную связь по уровню развития каждой их них.

Компетентность – это характеристика, лежащая в основе способностей человека быть успешным в работе и которая может быть измерена через наблюдаемое поведение.

Этапы создания и проведения АЦ в компании Хлебпром

Первый шаг, который мы совершили — разработали модель компетентностей, то есть определили, какие ключевые поведенческие навыки в стратегической перспективе будут иметь для нас решающее значение.

Затем разработали профили должностей, в которых обозначили, какой уровень по каждой компетентности необходим для какой должности,

Компетентностный подход используется во всех внутренних процессах. С его помощью мы согласовали критерии подбора и оценки сотрудников, а потом стали обучать и развивать компетентности, необходимые для успешной работы в «Хлебпром». Для сотрудников модель компетентностей дает ориентиры профессионального и личностного развития, необходимые именно в нашей компании.

Следующим этапом была подготовка упражнений для оценки компетентностей.

На сегодняшний день в компании есть семь типов упражнений:

  1. Кейс «Переговоры»
  2. Кейс «Планирование»
  3. Кейс «Управление людьми»
  4. Интервью по компетентностям
  5. Профессиональный тест
  6. Тесты на умение работать с числовой и вербальной информацией, а также тест на умение решать нестандартные задачи
  7. Автоматическая оценка методом 360 градусов.

Разработкой заданий мы занимаемся постоянно и регулярно их обновляем. В упражнениях воспроизводятся реальные бизнес-ситуации, с которыми сталкиваются наши сотрудники. С помощью каждого кейса мы оцениваем в среднем 2-3 компетентности сотрудника.

Проигрывание кейсов с каждым сотрудником занимает чуть больше 5 часов, из которых 4,5 часа занимают сами кейсы и 40 минут — обратная связь сотруднику. Тесты же проводятся отдельно, чтобы не перегружать людей в один день. Помимо самого участника, в проигрывании кейсов задействованы еще 3 сотрудника: его непосредственный руководитель и 2 представителя службы управления персоналом.

Затем мы проводим интегральную сессию, на которой сводятся воедино все результаты и выделяются сильные стороны и зоны для развития. Далее результаты по пройденным кейсам представляются оцениваемым и обсуждаются с ними. Потом участники АЦ сдают тесты и проходят автоматическую оценку методом 360 градусов. Общие результаты по АЦ дополняются этими данными и сводятся в Итоговый лист оценки.

После утверждения оценок по компетентностям специалисты службы управления персоналом совместно с руководителями оцениваемых сотрудников составляют индивидуальные планы развития (ИПР). ИПР мы пишем на ближайший год, в него входят тренинги и семинары, специальные задания, временные назначения и стажировки, поиск обратной связи и самообучение.

По итогам всех оценочных мероприятий мы проводим финальную встречу, где обсуждаем выполнение развивающих задач прошедшего года (если сотрудник уже проходил ежегодную оценку), даем обратную связь по пройденному АЦ и представляем первый вариант ИПР на следующий год. Во время обсуждения результатов прошлого года при необходимости, пересматривается и корректируется новый ИПР. Через год мы собираемся вновь, и круг начинается заново.

Особенности проведения АЦ в Хлебпром

Для компании Хлебпром предпочтителен дистанционный формат проведения АЦ. У нас 4 завода, 2 центральных офиса и около 20 обособленных подразделений по всей стране, поэтому для нас довольно проблематично собираться на каждый АЦ «вживую». Для экономии времени и бюджета мы задействуем электронные средства связи, например, Skype.

Во время АЦ мы делаем аудио запись. Конечно, поначалу это пугает участников ассессмента, но когда люди узнают, что сами смогут прослушать записи, они начинают понимать ценность этого процесса. Участники ассессмента, которые перед получением финальной оценки слушают свою запись, более критично относятся к себе, у них отсутствуют иллюзии и необоснованные ожидания по результатам оценки.

Еще одна особенность метода АЦ в нашей компании — собственная программа подготовки ассессоров. Мы не обращаемся за услугами к внешним консультантам и провайдерам: у нас разработана своя программа, с помощью которой наши сотрудники обучаются тонкостям проведения АЦ.

Кроме того, в отличие от классического АЦ, мы приглашаем в качестве ассессора руководителя участника ассессмента. Благодаря этому сотрудники лучше понимают важность процесса, а руководитель начинает более объективно оценивать своих подчиненных. Руководители не только выступают наблюдателями во время АЦ, но и играют одну из ролей в кейсе «Переговоры». Сотрудники коммерческой службы очень ценят этот кейс:  не часто выпадает возможность потренироваться в переговорных навыках с коммерческим директором или его заместителем.

Какие плюсы мы видим в использовании АЦ

  1. АЦ отражает стратегию компании. Проходя через процедуру оценки, сотрудник четко понимает стандарты, к которым нужно стремиться, работая в нашей компании;
  2. АЦ позволяет получить более объективную комплексную оценку по сравнению только с тестами и интервью. Он дает возможность увидеть степень развития компетентностей сотрудника, а также уровень владения необходимыми навыками в ситуациях, максимально приближенных к рабочим;
  3. АЦ дает нам возможность более грамотно планировать обучение сотрудников, развивать именно те компетентности, в которых они  нуждаются.

Но важно помнить, что процедура АЦ требует хорошо подготовленных наблюдателей и больших временных затрат и от самих участников АЦ, и особенно — от наблюдателей.

В заключение хочется сказать: любая компания добивается успеха только благодаря команде профессионалов. Подбирать участников команды на стороне или растить внутренние таланты — выбор каждой отдельной компании. Но в обоих случаях необходима грамотная оценка персонала. Мы уверены, что технология АЦ эффективна и рекомендуем её всем компаниям, независимо от размера и направления деятельности, поскольку это наиболее полная и точная форма оценки персонала, которая дает возможность проверить способности сотрудников в условиях, максимально приближенных к рабочим ситуациям.

Алина Горбунова, Старший менеджер по подбору персонала ОАО «ХЛЕБПРОМ»