19.05.2015 Обзор отчета CEB Top Insights 2014: всё, что нужно знать о бизнесе передовому руководителю по итогам 2014 года

Многие руководители компаний отмечают, что общепринятые методы управления перестали оправдывать высокие ожидания. Современные условия требуют принципиально иного подхода, однако не всем удаётся вовремя сориентироваться и предпринять правильные действия, которые позволят удержаться на волне успеха. Новейшие исследования СЕВ подтверждают: реальные бизнес-результаты зависят от способности руководителя принимать новые веяния и внедрять их в компании.

В отчете Top Insights 2014 рассматриваются конкретные примеры изменений и сложности, с которыми сталкиваются руководители в различных сферах бизнеса, а именно:

  • Управление человеческими ресурсами
  • Финансы
  • Информационные технологии
  • Инновации и стратегии
  • Закупки и производство
  • Анализ рынка
  • Взаимодействие бизнес – клиент в маркетинге и обслуживании
  • Продажи и B2B-маркетинг
  • Коммуникации
  • Законодательство, риск и соблюдение требований

Наблюдения, собранные в разделе об управлении персоналом, позволяют утверждать:

  • Лучшие HR-команды фокусируются на развитии способности работать, а не только на достижении индивидуальных целей сотрудников.
  • Самые успешные компании привлекают кандидатов высокого уровня и нанимают таланты, необходимые для достижения стратегических целей бизнеса.
  • Инвестиции в обучение полностью оправдывают себя только в тех компаниях, где развивают способных обучаться и формируют продуктивную культуру обучения.
  • Действительно результативное НR-управление формирует новый тип  сотрудника, который достигает идеального баланса между личной эффективностью и взаимодействием с другими людьми.

Новое понимание результата

Согласно аналитическим выводам, для того чтобы достичь плановых показателей выручки и прибыльности в современных условиях, среднестатистической компании требуется повысить результативность персонала на 27%. Как быть, если сотрудники достигли потолка, а типичные методы «не работают»?

Основная стратегическая идея, предложенная СЕB – создавать команду сотрудников, способных приносить пользу на уровне всей организации.

  • Сотрудники, которых поощряют за вклад в общий успех, охотнее помогают коллегам и перестают воспринимать их как конкурентов.
  • Предоставляя сотрудникам возможность работать независимо, необходимо добиваться понимания общей цели компании.
  • Команды, самостоятельно управляющие процессами внутреннего взаимодействия, улучшают качество работы без снижения ее скорости.
  • Если сотрудники убеждены, что сотрудничество само по себе является почётной миссией, материальный стимул и признание заслуг создают ожидаемую мотивацию.

Брендинг для оказания влияния VS брендинг для привлечения

Большинство работодателей продолжают привлекать кандидатов, широко рекламируя компанию как лучшее место для работы. Однако исследования показывают, что в условиях избытка информации создавать бренд для привлечения – весьма неблагодарная задача:

  • 80% кандидатов скептически относятся к саморекламе работодателей и подают заявку на вакансию на основании информации, полученной из внешних источников
  • 45% сотрудников сообщают другим людям неполную информацию о работодателях
  • 69% респондентов понятия не имеют, какой компании отдадут предпочтение, если решат сменить теперешнее место работы
  • только 28% соискателей действительно соответствуют требованиям вакансии.

Компании, которые придают большее значение качествам кандидатов, нежели собственному благоприятному имиджу, создают бренд, оказывающий влияние. Благодаря такому подходу люди принимают обоснованные решения при выборе работодателя, а компания достигает высоких результатов:

  • в среднем качество кандидатов возрастает на 54%
  • достойный уровень демонстрируют 43% претендентов на вакансию
  • качество кандидатов, дошедших до финального отбора, возрастает на 22%
  • качество нанятых сотрудников возрастает на 9%.

Учиться меньше – больше знать

Многие компании осознают важность обучения персонала, однако выпускают из виду продуктивность образовательных программ, дальнейшее применение знаний и способность сотрудников обучаться.

Несмотря на то, что 84% участников корпоративных тренингов и курсов получают удовольствие от процесса, эффективно обучаться способны лишь 20% сотрудников.

75% руководителей отделов обучения и развития признают, что полученные навыки не способствуют достижению практических бизнес-целей.

Более того, дополнительное развитие персонала зачастую ведет к снижению общей производительности труда и неоправданным расходам: ежедневно сотрудники тратят около 11% рабочего времени на бесполезное обучение.

Продуктивная культура обучения, отмечается в отчёте, ориентирована на производительность. То есть образовательные программы строятся на методах, позволяющих сотрудникам активно включаться в процесс обучения, предлагать собственный подход, а не просто поглощать информацию, При таком подходе число сотрудников с высокими способностями к обучению может увеличиться вдвое, а общая эффективности персонала может вырасти на 14%.

Новый уровень HR-команды

Генеральные директора считают управление человеческим капиталом приоритетной задачей, однако руководители подразделений испытывают трудности из-за ошибок в управлении талантами.

Менее 20% линейных руководителей воспринимают HR как эффективного стратегического партнера.

Согласно аналитическим выводам СЕВ, работа HR-подразделений вызывает нарекания не только из-за их недостаточной компетенции сотрудников:

  • 76% HR-бизнес-партнеров приходится больше чем когда-либо взаимодействовать с другими людьми.
  • Три четверти из них ощущают информационную перегрузку.
  • Линейные руководители недостаточно чётко понимают, каким образом компетенции HR применяются в повседневной работе.
  • Вместо стратегического анализа от HR-бизнес-партнеров требуют участия в текущей операционной деятельности.
  • Разногласия между рабочими группами тормозят сотрудничество внутри HR-подразделения.
  • Деятельность HR не координируется с другими функциями

Тем не менее, успешный опыт подтверждает, что компании, которые не только вкладывают в развитие компетенций HR-бизнес-партнеров, но и дают им возможность продемонстрировать стратегическую эффективность, получают ощутимую выгоду.

Результаты сотрудников возрастают на 22%, показатели удержания персонала – на 24%, выручка – на 7%, а прибыль – на 9%.

Новые подходы к опросам персонала

В современных условиях компаниям труднее вовлекать сотрудников в работу над приоритетными бизнес-задачами. 80% руководителей полагают, что программы по вовлечению сотрудников не дают ожидаемых результатов, а 60% высокововлечённых сотрудников убеждены, что их деятельность не соотносится с целями бизнеса.

Исследования СЕВ показали, что недостаточная вовлеченность связана с изменившимся характером работы:

  • Выполняя повседневную работу, 60% сотрудников вынуждены согласовывать свои действия как минимум с 10 коллегами, 30 % – с 20 и более.
  • 67% персонала сотрудничают с людьми из других функциональных групп.
  • 57% сотрудников чаще взаимодействуют с коллегами из других регионов и стран и регионов.
  • 50% опрошенных считают, что сейчас в процессе принятия решений участвуют больше людей, чем 3 года назад.

Новые условия требуют новых инструментов, которые могут измерять не только уровень вовлеченности, но и другие HR-факторы, необходимые для достижения бизнес целей.

Прогрессивные компании выстраивают эффективную структуру опросов, чтобы оценить:

а) вовлеченность, соответствие и гибкость каждого сотрудника

б) навыки и способности, важные для успеха компании в целом: повышение эффективности, качества, клиентоориентированости, инновационные решения.

Высокий потенциал=высокая результативность

Десятилетние исследования результатов оценки персонала и недавний анализ 6,6 миллионной базы данных СЕВ, показали:

  • Сильные лидеры обеспечивают компании двойное превосходство над конкурентами в росте выручки и прибыли.
  • Тем не менее, 55% участников покидают программу High Potential (HiPo) в течение 5 лет.
  • 46 % людей, принятых на должность руководителя, не оправдывают высоких ожиданий.
  • Только 1 из 7 высокорезультативных сотрудников действительно обладает высоким потенциалом.

Почему проваливаются программы HiPo? Согласно выводам СЕВ, менеджеры отбирают кандидатов на основании стажа, занимаемой должности, удовлетворительных показателей текущей  или прошлой деятельности.

В результате 50% HR-менеджеров сомневаются в качестве самих программ, а 5 из 6 опрошенных не довольны итогами

Только треть компаний используют результаты объективной оценки персонала для выявления HiPo.

Для бизнеса это означает, что инвестиции в программы HiPo тратятся впустую, либо поддерживают конкурентов, которые получают ценных сотрудников.

Но программа может и должна быть успешной, если HR-менеджеры начнут применять надёжный способ выявления правильных кандидатов. Настоящий HiPo демонстрирует не только высокие результаты и личную эффективность.

СЕВ рекомендует использовать для оценки три отличительных качества:

1)    стремление к достижениям;

2)    управленческие способности;

3)    вовлеченность сотрудников.

Этот подход гарантирует, что программа оправдает вложения, создаст конкурентные преимущества и станет настоящей кузницей лидеров.

Запросить подробную информацию можно на сайте.