02.12.2016 Бизнес в России и планирование преемственности

Большинство работодателей предпочитают заполнять вакантные позиции внутренними кандидатами, причем компании с развитой системой преемственности отдают своим сотрудникам приоритет перед внешними кандидатами гораздо чаще, чем компании, где нет такой системы — показало недавнее исследование рекрутинговой компании Antal Russia.

Целью исследования было понять, какие инструменты планирования преемственности уже используются в России, с какими проблемами в развитии преемственности сталкиваются работающие здесь компании, и как растят преемников компании, в которых нет формализованной системы планирования преемственности.

По результатам ответов выделились три группы компаний (в зависимости от степени развитости системы планирования преемственности):

  • Компании с развитой системой планирования преемственности.
  • Компании, которые только приступили к разработке системы планирования преемственности.
  • Компании, в которых нет системного подхода к планированию преемственности.

Четверть респондентов подтвердили, что в их компаниях давно существует системное планирование преемственности. 35% недавно начали развивать свою программу, у 25% пока нет такой системы, но они уже думают о ее создании.  И лишь 14% участников заявили, что не намерены заниматься этим вопросом. ant

Практически все опрошенные компании назвали системное планирование преемственности важным элементом корпоративного управления. Для большинства это одна из приоритетных стратегических задач. Основные  преимущества такой системы, по мнению респондентов:

  • Стабильное обеспечение человеческими ресурсами.
  • Сохранение опыта и знаний в компании.
  • Мотивация сотрудников.
  • Сохранение культуры и ценностей компании при активном развитии.
  • Экономия времени.
  • Экономия денег.

Но некоторые компании все-таки не считают, что для них актуальна задача планирования преемственности. По мнению аналитиков Antal Russia, отсутствие фокуса на этом вопросе — скорее временная стратегия, обусловленная особенностями текущей стадии развития:

  • Молодость компании
  • Небольшой размер.
  • Неформальная корпоративная культура.
  • Неправильное восприятие самой идеи преемственности
  • Неудачный опыт.

«Преимущества планирования преемственности и развития сотрудников внутри компании очевидны. Помимо экономии средств и времени на подборе и адаптации новых сотрудников, работа с внутренними кандидатами позволяет обеспечить человеческими ресурсами компанию, сохранить опыт, знания и наработки внутри компании, и что самое важное, мотивировать сотрудников, наглядно показывая возможности карьерного роста» – говорит менеджер Antal Russia Екатерина Третьякова.

Как показало исследование, большинство работодателей (69%) предпочитают заполнять новые вакантные позиции внутренними кандидатами. Причем компании с развитой системой преемственности гораздо чаще отдают приоритет действующим сотрудникам перед внешними кандидатами.

 ant

Внутренними кандидатами чаще всего заполняются позиции, связанные с основным бизнесом компании, в которых важно понимание специфики внутренних процессов и адаптация внешних кандидатов занимает много времени (обычно от полугода до полутора лет). Например, для промышленных компаний это могут быть позиции, связанные с производством (инженеры и технические специалисты), для компаний, предоставляющих услуги в области ИТ, это менеджеры по продажам, хорошо знающие специфику продукта, для логистических компаний — менеджеры по продажам и перевозкам.

«Большинство компаний, в которых уже существует развитая система планирования преемственности, не всегда отдают предпочтение внутренним кандидатам. Бизнес всегда желает найти лучших, не важно будут они выращены в компании или придут с внешнего рынка. Однако когда компания начинает поиск сотрудника на освободившуюся позицию, она публикует вакансию на внутренних ресурсах, для того, чтобы сотрудники компании могли откликнуться. Время ожидания откликов может составлять от одного дня до двух недель. Если компания не находит внутри требуемый профиль кандидата, то начинает искать на внешнем рынке» – добавляет Екатерина Третьякова, менеджер рекрутинговой компании Antal Russia.

По данным опроса, чаще всего компании обращаются на внешний рынок в следующих ситуациях:

  • Нужны специалисты, обладающие экспертизой, которой нет в компании, когда компания открывает новое направление бизнеса;
  • Нужны кандидаты, обладающие определенным набором специализированных знаний (финансы, HR, иногда закупки) и растить их внутри нет особого смысла;
  • Компания не успела вырастить преемников на какие-то должности, или их вырастить невозможно (например, если есть большой разрыв по сложности выполняемых работ между начальником отдела и исполнителями или слишком малочисленные команды).
  • Нужна «свежая кровь» и новое видение для развития существующих или новых направлений бизнеса (для топ-менеджеров);

Однако плюсы внутреннего резерва часто перевешивают ценность свежих идей, особенно, когда речь идет о высшем руководстве. Только 30% компаний чаще нанимают менеджеров со стороны, большинство же стараются искать подходящих кандидатов внутри (47% иногда нанимают внешних кандидатов, а 22% делают это крайне редко).

Об исследовании

Основная часть исследования подготовлена по результатам глубинных интервью с директорами по персоналу 33 компаний из 12 отраслей.

Исследование проводилось с 5 сентября по 28 октября.

Дополнительно к основному исследованию в период с 7 по 13 сентября 2016 года был проведен онлайновый блиц-опрос 193 российских и международных компаний из 16 секторов экономики.

Подробный отчет об исследовании можно запросить на сайте компании Antal Russia.