04.06.2015 Обзор отчёта CEB SHL Talent Report 2014: как повысить эффективность программ HiPo

Лидерский резерв, сформированный из специалистов с незаурядными способностями, обеспечивает компании значительное превосходство над конкурентами. Зная об этом, работодатели ожидают высоких результатов от программ по выявлению высокопотенциальных сотрудников (HiPo – High Potential) и вкладывают в них солидные средства. Почему же инвестиции оказываются провальными?

Новейшие исследования компании CEB SHL Talent Measurement Solutions объясняют причины неэффективности программ HiPo и предлагают конкретные методы достижения успеха.

Основные причины провала программ HiPo

Объективные данные выглядят весьма неутешительно. В течение 5 лет программы HiPo покидают 55% участников, а 46% «финалистов» не справляются со своими задачами на ответственной должности.

Как выяснилось в ходе исследования, работодатели попросту растрачивают ресурсы на людей, которые вряд ли способны достичь успеха. Линейные менеджеры допускают изначальные ошибки при отборе кандидатов для участия в программах HiPo:

  • Работодатель стремится мотивировать таким образом ценного специалиста
  • На программу направляют амбициозных сотрудников, которые упорно настаивают на своем участии
  • Кандидатов рекомендуют только ради того, чтобы удовлетворить их конкретную потребность в развитии
  • Таланты намеренно скрываются руководством из боязни, что высокопотенциальный сотрудник может уйти в другое подразделение компании
  • Менеджеры ошибочно принимают высокую производительность за высокий потенциал.

Ко всему, 46% компаний не придают значения адекватной оценке и выявлению сотрудников с высоким потенциалом. Лишь каждая третья организация применяет системный подход, основанный на объективной оценке качеств вероятных кандидатов программ HiPo.

Как измерить высокий потенциал

Согласно выводам СЕВ, успех программы HiPo полностью зависит от того, насколько ясно работодатель понимает, какие качества, способности и мотивации отличают высокопотенциального сотрудника от компетентных, но менее талантливых коллег.

Консультанты выявили следующую закономерность: помимо высоких результатов в текущей работе и личной эффективности, истинный HiPo проявляет три качества:

  • Стремление к достижениям – чтобы занять более высокий и ответственный пост
  • Способности – чтобы эффективно действовать на высокой и ответственной должности
  • Вовлеченность – чтобы быть преданным делу организации и не отступать перед трудностями

Авторы исследования отмечают: в большинстве компаний всего 15% высокопроизводительных сотрудников обладают тремя вышеперечисленными качествами HiPo. Лишь они способны не только добиться руководящей должности, но эффективно на ней работать. Если же дальше следовать убеждению, что высокопроизводительный персонал непременно обладает высоким потенциалом – на каждого успешного выпускника программы HiPo придётся шесть малоспособных сотрудников.

Модель HiPo, предложенная СЕВ, наглядно демонстрирует вероятные риски при неправильном отборе участников программы:

  • Кандидатам может не хватить мотивации для карьерного продвижения – организация не получит подготовленных лидеров
  • Сотруднику, назначенному на руководящий пост, может не хватить таланта – пострадает общая эффективность управления
  • Выпускник программы может уйти к конкурентам – компания потеряет преимущество лидерского резерва

Мотивация и поведение

Изучив данные более 431 000 человек по всему миру, эксперты выяснили, что будущие лидеры владеют уникальным набором мотивационных и поведенческих характеристик.

Из 18 проанализированных факторов мотивации для достижения высокой должности наиболее значимыми оказались 6:

  • Уровень активности,
  • Автономия
  • Неопределенность
  • Сверхурочная работа
  • Интересная деятельность
  • Полномочия

Для сотрудников, которые осмысленно стремятся к руководящей должности и делают для этого все возможное, характерны такие поведенческие признаки:

  • Действуют по собственной инициативе и берут на себя ответственность.
  • Достигают цели и занимаются саморазвитием.

Как выявить потенциального лидера

Специалисты СЕВ выделили четыре ключевых навыка эффективного руководителя:

  • строить убедительное видение будущего, основанное на критическом мышлении
  • формулировать цели, мотивирующие других людей и направлять их деятельность
  • конструктивно общаться с коллегами и поддерживать их в быстро меняющихся условиях
  • делать свою работу, добиваясь результата и достигать реальных измеримых целей.

Тем не менее, в начале карьеры каждый второй сотрудник демонстрирует низкий либо очень низкий уровень руководящих способностей. Высокий лидерский потенциал проявляет лишь каждый четвертый сотрудник.

Для компании важно не просто выявить такие таланты, но и создать условия для их роста:

  • Выстроить эффективную систему обучения и развития (L&D).
  • Разработать индивидуальные планы развития для высокопотенциальных сотрудников.

При этом непосредственным руководителям четко поясняют, как поддерживать таких работников и поощрять их в профессиональном росте.

Оценить вовлеченность и удержать таланты

Истинные HiPo представляют необыкновенную ценность для работодателей. Поэтому для того чтобы таланты сохраняли преданность компании, необходимо поддерживать высокий уровень их вовлеченности. Только тогда инвестиции в программы HiPo будут работать на пользу всей организации.

В практике СЕВ используется концепция «капитала вовлеченности», построенная на двух факторах:

  • Текущая вовлеченность: прошлый опыт и настоящая деятельность соответствует предпочтениям сотрудника
  • Будущая вовлеченность: миссия, направление деятельности и ценности компании совпадают с личными убеждениями сотрудника

Аналитики поясняют, что обычно высокий уровень текущей вовлеченности резко падает, как только меняются условия работы. Специалист, преданный компании, приверженный ее целям и миссии, демонстрирует будущую вовлеченность: стабильную, долгосрочную, устойчивую к  переменам. Такого сотрудника можно смело номинировать на участие в программе HiPo, поскольку с большой долей вероятности он останется в компании и достойно проявит себя в более ответственном статусе руководителя.

Простые способы укрепить вовлеченность высокопотенциальных сотрудников

Как подмечено в отчете, работодатели понимают ценность высокопотенциальных сотрудников. Но при этом только 11% компаний ожидают от них ответной лояльности. Исследование показало, что системный подход к проблеме укрепляет лояльность не только к программам развития, но и к самой компании.

Авторы исследования рекомендуют идеальный метод оценки вовлеченности: просто наблюдать за поведением сотрудников:

  • Признаки текущей вовлеченности: сотрудник искренне заинтересован свое работы, прилагает усилия для качественного выполнения задач и уделяет этому много времени, берет дополнительную работу, чтобы помочь команде.
  • Признаки будущей вовлеченности: сотрудник призывает коллег лояльнее относиться к организации, задает вопросы, в которых заметен интерес в общем успехе, планирует карьеру внутри компании.

В процессе отбора кандидатов на программу HiPo приветствуются структурированные собеседования и опросы для оценки способностей и стремления к достижениям.

И наконец, самое простое решение – выразить признание сотруднику, который стал участником программы. Для истинного HiPo это награда. Однако выяснилось, что лишь треть компаний сообщают кандидатам о новом статусе. Консультанты SHL Talent Measurement рекомендуют не упускать этот важный момент: иначе крупные расходы на развитие талантов могут не оправдать высоких ожиданий.

Как развить ключевые качества HiPo

Точное выявление высокопотенциальных сотрудников – не предел. Как показывает опыт самых успешных программ HiPo, самый действенный метод укрепить вовлеченность – это назначение на важную, значимую и сложную должность. Будущий лидер не только выполняет задачи, раскрывающие его потенциал: растет его преданность компании и снижается риск возможного ухода.

Еще одна успешная практика объединяет три эффективных метода:

1)   раскрыть перед высокопотенциальным сотрудником долгосрочные карьерные перспективы;

2)   предоставить возможности для личного развития;

3)   доверить сложные задачи  и проекты.

В отчете приводится наглядное сравнение: только удовлетворение карьерными перспективами повышает вовлеченность HiPo на 23%; возможность совместить развитие с индивидуальными карьерными целями – на 35%. Но наибольший эффект достигается при участии в значительных, рискованных проектах: вовлеченность возрастает на 70%. При этом необходимо не просто возложить на потенциального лидера большую ответственность. Два непременных условия – высокое вознаграждение и поддержка в случае неудачи.

Консультанты СЕВ подчеркивают, что в интересах компании план индивидуального развития HiPo должен быть реально выполнимым и учитывать его потребности. Только грамотно выстроенная система действий с четко обозначенными приоритетами может повысить навыки и компетенции таких сотрудников до 16%.

Еще больший прогресс достигается, если высокопотенциальные сотрудники замечают, что участие в важных проектах обеспечивает не только их личный рост, но и рост компании в целом.

Учитывая особую потребность HiPo в достижении успеха, важно поручать им такие задания, где можно проявлять инициативу, принимать большую ответственность и влиять на результат.

Исследование доказало: четкий, сфокусированный план развития HiPo, где сложные задачи укрепляют стремление к достижениям, повышает интерес к руководящим должностям на 23%.

Алгоритм успеха

Для того чтобы ценные таланты высокопотенциальных сотрудников принесли наибольшую отдачу компании, консультанты предлагают сфокусироваться на следующих задачах:

  • Использовать четкое определение высокого потенциала и не путать его с высокой производительностью
  • Оценить, насколько развиты у номинантов на программы HiPo способности и стремление к достижениям, которые позволят занять руководящий пост и преуспеть в новом статусе
  • Вовремя предупредить риск ухода потенциальных лидеров, определив их текущую и будущую вовлеченность
  • Назначать специалистов на развивающие должности, доверять им сложные проекты и развивать в них стремление к успеху
  • Предоставить возможность получить необходимый опыт и навыки, раскрыть перспективы карьерного роста
  • Повысить лояльность сотрудников, создавая твердую убежденность: их вклад в развитие бизнеса имеет огромное значение и они смогут построить успешную карьеру внутри компании.

Авторы Talent Report 2014 выражают уверенность, что отчет будет чрезвычайно полезен HR-менеджерам, которые хотят выстроить правильную систему выявления и развития высокопотенциальных сотрудников.

Для исследования взяты данные опросов персонала крупнейших компаний (более 6,6 млн. человек по всему миру). Полная версия отчета, где приведены источники данных и методология исследования, доступна при запросе на сайте.