10.02.2016 Обзор аналитического исследования CIPD – мнения лидеров об HR

Что думают об HR руководители большого бизнеса, как соотносятся приоритеты компании и главные задачи HR службы? Представляем вашему вниманию последний отчет из серии HR Outlook: Leaders’ views of our profession («Мнения лидеров о нашей профессии»).

CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development) — международная профессиональная ассоциация, объединяющая более 140 000 специалистов в области управления и развития персонала. К уникальным исследованиям CIPD привлекаются тысячи независимых участников.

Главная цель зимнего выпуска 2015/16, созданного при партнерстве CIPD и компании Workday — получить экспертную оценку текущей и будущей роли HR в повышении эффективности бизнеса. Чтобы выделить характерные тенденции в управлении персоналом, аналитики сравнили видение лидеров HR-отрасли и других управленцев высшего уровня, не связанных с HR.

1. Наши стратегические приоритеты совпадают

Обе группы респондентов в целом определяют одни и те же приоритеты текущей деятельности. Как для руководителей HR-служб, так  и для других управленцев высшего уровня важнее всего управление расходами (63% и 61% соответственно). Примечательно, что в этом году около трети организаций включили в топ-5 сегодняшних приоритетов инновационное развитие, тогда как осенью 2013 года в подобном исследовании этот пункт указывался среди главных задач на ближайшие три года.

HR-лидеры считают следующим по значимости управление талантами, тогда как остальные топ-менеджеры отводят этой функции пятое (последнее) место в списке приоритетов: для них важнее ориентированность на клиентов. Третий приоритет  HR — организационная гибкость, для прочих управленцев — продуктивность.

Обе категории полагают, что в ближайшие три года их приоритеты останутся такими же, как и сейчас. На первом месте все указали управление расходами. На втором месте для HR и на последнем для бизнес-лидеров остается управление талантами. И те и другие отводят четвертое место инновационному развитию. Интересно, что организационная гибкость перемещается с третьей позиции на пятую в списке будущих приоритетов HR, а для руководителей других направлений — заменяет клиентоориентированность.

Как оказалось, HR и не-HR лидерам буквально не дают спать по ночам одни и те же вызовы, однако значимость их разная. Так, для HR-директоров важнее всего развивать способности к руководству, для остальных руководителей это второстепенно. Большинство HR-лидеров признают, что для них крайне важна уверенность в своих навыках и талантах. Примерно в равной степени всех беспокоит один и тот же вопрос — как достигать целей при ограниченном бюджете? Это касается и постоянного контроля над затратами: ведь лидерам приходится обеспечивать рентабельность инвестиций в долгосрочный рост. И наконец, одна из общих болевых точек — отсутствие доверия сотрудников.

2. Мнения о стратегической роли HR весьма различаются

Хотя между HR и не-HR лидерами в целом сохраняется единомыслие в расстановке стратегических бизнес-целей, но как только заходит речь о вкладе HR в их достижение, возникают разногласия. Аналитики сравнили, что делают HR-службы для реализации ключевых задач компании, и что им следует делать по мнению других руководителей.

Почти три четверти HR-лидеров (72%) уверены, что их нынешняя стратегия управления персоналом поможет достичь главных целей компании. Между тем, среди прочих руководителей так думают только 26%. 

Большинство HR-директоров (51%) убеждены, что очень важно развивать и совершенствовать службу управления персоналом, однако с ними согласны всего 26% бизнес-руководителей. Не менее важной задачей для HR (49%) является формирование или изменение организационной структуры, но это признают только 24% оппонентов. Планирование численности гораздо больше значит для HR, нежели для остальных руководителей (47% и 33% соответственно). Единственная HR-задача, по которой достигается некоторое согласие — необходимость оценки производительности (HR-лидеры 49%, прочие руководители — 44%).

Кстати, лидеры от большого бизнеса полагают, что HR-службам следует уделять первостепенное внимание именно оценке производительности, на втором месте должно быть удержание персонала (38%), на третьем — управление вознаграждениями (37%). Процент директоров по персоналу, которые также относят управление вознаграждениями к важнейшим HR-процессам, отличается незначительно (39%), но среди их приоритетов он занимает последнее место. Кроме того, высшее руководство (31%) ожидает от HR больше действий для поддержания вовлеченности персонала.

Участие HR в инновационном развитии предложили оценить только тем, кто указал этот пункт среди приоритетных задач компании на ближайшие 3 года. Как выяснилось, HR и не- HR лидеры согласны, что службам управления персоналом необходимо привлекать людей нужной квалификации, повышать уровень сотрудников, содействовать развитию лидерства. Вместе с тем, по двум позициям мнения абсолютно расходятся. Половина HR-руководителей полагают, что в обозримом будущем им следует развивать корпоративную культуру и повышать вовлеченность персонала, тогда как остальные руководители ожидают, что HR-менеджмент приложит больше усилий к организации обучения и поддержанию командного духа.

Среди тех, кто включил управление талантами в приоритеты на ближайшие 3 года, отмечено практически полное совпадение взглядов: обе группы респондентов убеждены, что следует планировать преемственность руководящих позиций, развивать лидерство, содействовать удержанию сотрудников, повышать вовлеченность и привлекать людей с ценными навыками.

HR-руководители считают менее важным повышение удовлетворенности (49%), но для других руководителей это как раз приоритетная HR-функция (68%), так же как и поддержание командного духа (24% против 45%). Вместе с тем, остальные лидеры придают меньшее значение оценке результативности, чем HR-лидеры (53% против 69%).

3. Роль HR-аналитики недооценивается

Итоги исследования демонстрируют противоположное восприятие настоящей и будущей ценности HR-аналитики.

Необходимо уточнить, что в разных компаниях эта функция развита неравномерно. Так, 8% HR-лидеров признали, что они вообще не используют инструменты HR-аналитики, а многие только начинают их применять. Тем не менее, около четверти респондентов в этой группе указали, что в их компании создано подразделение HR-аналитики, стандартизован процесс и утвержден набор метрик. Около 7% стремятся расширять методы анализа, в частности, используют предсказательную аналитику для управления эффективностью бизнеса.

37% HR-лидеров сообщили, что в их компаниях аналитика входит в компетенции HR-специалистов. вместе с тем уровень навыков не определен. В трех компаниях из десяти есть специалисты по качественному и количественному анализу, столько же привлекают сторонних экспертов.

В целом ответы других руководителей подтверждают: в большинстве случаев HR-аналитикой самостоятельно занимаются HR-подразделения. Однако большое количество ответов «я не знаю» говорит о недостатке осведомленности.

Бизнес-лидеры далеко не так довольны текущей организацией HR-процессов и HR-аналитики как это представляют себе HR-лидеры.

Насколько влиятельные персоны в вашей компании довольны/недовольны текущей организацией HR-процессов (формирование кадрового ядра, расчет заработной платы, управление талантами, подбор персонала, контроль затрат и т.д.)

Ответы HR-лидеров                        Ответы других руководителей

 

 

Насколько влиятельные персоны в вашей компании довольны/недовольны текущей организацией HR-аналитики

Ответы HR-лидеров                         Ответы других руководителей

Весьма широкие противоречия обнаружены в понимании взаимосвязи аналитики и осведомленности. Трое из десяти бизнес-лидеров ответили, что у них нет доступа к HR-отчетам и метрикам. 28% указали, что департамент управления персоналом не предоставляет результаты HR-аналитики (против 12% аналогичных ответов HR-руководителей). Еще 24% не знают, каким образом распространяются эти сведения (против 4% ответов HR-руководителей).

HR-лидеры, напротив, говорят, что аналитические отчеты обычно рассылаются, причем с подробным разъяснением (41%), хотя это подтверждают только 15% остальных топ-менеджеров.

78% директоров по персоналу считают, что HR-аналитика способствует пониманию стратегической роли HR (против 49% других руководителей).

Две трети HR-лидеров уверены, что через 10 лет предсказательная аналитика станет стандартизованной HR-функцией, но бизнес-лидеры в этом сомневаются.

4. Удовлетворенность сотрудников

Бизнес-лидеры скорее склонны думать, что в линейном менеджменте следует уделять больше внимания общей удовлетворенности сотрудников (35% против 27%). HR-лидеры полагают, что важно сосредоточиться на управлении организационными изменениями (29% против 22%). Хотя в остальном мнения разных групп в значительной степени совпадают.

Что же касается влияния финансовой удовлетворенности на качество выполненной работы — 83% бизнес-лидеров считают, что для сотрудников это значит очень много или вообще имеет определяющее значение, и с ними согласны 73% HR-лидеров.

5. Управление талантами

HR и бизнес-лидеры в основном придерживаются сходных мнений во всем, что касается условий для развития талантов. Обе группы полагают, что необходимо повышать профессиональный уровень действующих специалистов. Примечательно, что HR-лидеры скорее готовы вкладывать в молодых специалистов и растить собственные таланты. Кроме того они охотнее взаимодействуют с молодежью, чем с остальными категориями сотрудников.

Другие топ-менеджеры больше сфокусированы на удержании персонала — возможно потому, что лучше понимают, какие последствия для бизнеса несет потеря ценного сотрудника.

Обе группы респондентов предъявляют практически одни и те же требования при найме новых талантов: навыки/компетенции, жизненные принципы и личные качества, потенциал для будущих высоких результатов. Запросы по оплате важны для половины HR-лидеров и для 44% остальных руководителей.

6. Управление производительностью

HR-профессионалы уверены, что для повышения общих результатов организации необходимо управлять всеми показателями производительности. Впрочем, больше половины бизнес-лидеров полагают, что для организации важнее всего систематическая оценка личной производительности сотрудников. Относительно повышения и оценки производительности команды, системы вознаграждений и борьбы с низкой производительностью мнения несколько расходятся.

Обе группы респондентов подтверждают, что в их компаниях применяются общепринятые методы управления производительностью. Личные встречи с линейными менеджерами практикуются чаще всего, остальные методы — немного реже.

Судя по ответам HR и бизнес-лидеров, большинство организаций регулярно проводят оценку персонала, причем около половины из них  — ежегодно, две пятых — каждые полгода.

Обе группы согласны, что лучше всего для управления производительностью работает общий инструктаж и наставничество. HR-профессионалы больше доверяют оценке по методу «360 градусов» и личным встречам. Они также считают, что проводить оценку персонала каждые полгода эффективнее, чем раз в год.

7. Технологии

Почти во всех вопросах, связанных с технологическими решениями, отмечены значительные разногласия. Как и следовало ожидать, HR сфокусированы на технологиях, предназначенных для их работы, в основном — на замене устаревших/негибких программных комплексов. Около четверти нуждаются в прикладных решениях для обработки HR-данных в режиме реального времени.

Тем не менее, в некоторых аспектах HR и бизнес-лидеры всё-таки сходятся: всех одинаково заботит репутация в социальных сетях, и те, и другие интересуются мобильными технологиями. Однако HR-руководители предпочитают решения, которые способствуют вовлеченности персонала, тогда как прочие руководители — возможности взаимодействия с клиентами. Кроме того, бизнес-лидеры уделяют первостепенное внимание информационной безопасности.

В заключительной части отчета выделены

5 главных выводов для HR

  1. Поощряйте двустороннюю связь и обмен знаниями между HR и другими подразделениями.
  2. Развивайте адекватные бизнес-модели, которые показывают что HR действительно ориентированы на интересы людей влияния.
  3. Будьте реалистами — фокусируйтесь на достижимом, чтобы укрепить доверие.
  4. Усиливайте навыки управления производительностью и ключевыми процессами.
  5. Уделяйте первостепенное внимание развитию HR-компетенций, направленных на будущий результат.

В исследовании приняли участие представители крупных компаний с численностью свыше 250 сотрудиков:

  • 143 HR-менеджера высшего уровня — директоры, руководители департаментов и отдельных направлений (развития, обучения, вознаграждений и т.д.);
  • 152 руководителя высшего уровня —  владельцы, партнеры, директоры, управляющие, члены совета директоров и другие топ-менеджеры, не связанные с HR-функциями.

Онлайн-опрос проводился с 30 октября по 23 ноября 2015 года.

Полная версия отчета доступна по ссылке.