20.10.2016 Кадровый резерв и наставничество: новое исследование «Агентства Контакт»

Две трети работодателей формируют кадровый резерв, но по мнению HR-директоров, у программ кадрового резерва поровну преимуществ и недостатков. В большинстве компаний есть система наставничества, но только 40% из них предварительно обучают самих наставников.

Хедхантинговая компания «Агентство Контакт» представила отчет о недавнем исследовании «Система наставничества и кадровый резерв», проведенном среди директоров по персоналу российских и международных компаний.

Абсолютное большинство работодателей (81%) охотно принимают студентов и недавних выпускников, хотя сами молодые специалисты часто жалуются, как тяжело устроиться на работу из-за отсутствия опыта.

ko_v1

Кадровый резерв формируют две трети опрошенных компаний: 48% делают это давно, 21% сообщили, что с недавних пор у них тоже появилась такая практика. Еще 17% думают вскоре запустить свою программу и всего 14% в ближайшее время не планируют заниматься этим вопросом.

ko_v1

В некоторых компаниях внутренние кандидаты довольно быстро продвигаются по карьере: 14% HR-директоров ответили, что для этого требуется меньше года, 21% —1 год, еще 14% — в среднем до 2 лет. В 12% организаций сотрудники работают в кадровом резерве 3 года, в 6% — по 4-5 лет, и лишь в 2% задерживаются на 5-6 лет.

ko_v1

Половина опрошенных работодателей платят специалистам, включенным в кадровый резерв, неплохие (по нынешним меркам) деньги: больше 70 тысяч рублей. 3% устанавливают для перспективных сотрудников планку в 65-70 тысяч, 6% — в 60-65 тысяч, еще 3% — 50-55 тысяч рублей. Зарплату на уровне 40-45 тысяч рублей указали 18% респондентов, 14% — 34-39 тысяч, 3% компаний не готовы предложить больше 30 тысяч рублей.

ko_v1

Квалифицированному сотруднику не обязательно иметь два высших образования — уверены 56% HR-директоров, для компании это не играет никакой роли. Вместе с тем, если специалист решил ликвидировать пробелы в знаниях, необходимых ему для карьерного роста, второй вузовский диплом приветствуется — считают 28% участников опроса. По мнению 12%, все индивидуально и зависит от позиции, 8% отметили, что дополнительное высшее образование все-таки востребовано, но при условии, что сотрудник получил его еще во время обучения в основном вузе и оно не мешает полному погружению в работу.

КРИТЕРИИ ОТБОРА В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ: ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

В списке критериев, по которым компании отбирают высокопотенциальных сотрудников, первое место делят лидерские качества и результаты ассесмент-центра/оценочного тестирования. На втором месте — высокий уровень профессиональной квалификации, на третьем — инициативность, на четвертом — проактивность, а замыкает первую пятерку основных требований лояльность к компании. Среди прочих основных требований респонденты перечислили по порядку:

 

  • желание учиться,
  • умение обучать,
  • амбициозность,
  • соответствие корпоративным ценностям и культуре,
  • умение работать в команде,
  • опыт решения нестандартных ситуаций,
  • стрессоустойчивость
  • нацеленность на результат.

 

РАБОТА СО СПЕЦИАЛИСТАМИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Мотивация

Вместе с тем, само по себе зачисление в кадровый резерв еще не означает, что специалист будет по умолчанию оправдывать оказанное доверие и постоянно держать высокую планку. Опыт показывает, что через какое-то время интерес у многих начинает спадать. Около трети компаний (31%) принимают это как факт и спокойно относятся к тому, что часть кандидатов покидают программу. Однако 39% HR-директоров все же стараются держать высокопотенциальных сотрудников в тонусе: когда мотивация падает, людей привлекают к проектам, где они могут проявить себя в роли руководителя. Крайне редко (1%) в компаниях предпринимают решительный шаг: если преемник обладает компетенциями, которых нет у его нынешнего руководителя и тот не способен их развить, прежнего начальника перемещают на другую позицию, а его место занимает молодой лидер.

Обучение и наставничество

В большинстве компаний (68%) есть программы наставничества, а 29% работодателей полагают, что молодые специалисты способны обучаться в процессе работы, наблюдая за действиями старших коллег и при этом не требуются особые индивидуальные пояснения и рекомендации. 

ko_v1

 

  • Как выбирают наставника

Как правило, новичков обучают опытные «ветераны», давно работающие в компании.В наставники выбирают самых компетентных сотрудников, оценивая уровень профессиональных навыков и знаний, которые требуется передать молодому специалисту.

Как показало исследование, система наставничества давно работает в рознице. В каждом магазине в роли наставника выступает директор или администратор, которые проходят для этого специальное обучение. План наставничества и комплекс обучения строго прописан, эффективность измеряется разными методами: аттестация и оценка новичка после первого обучения с наставниками через определенный испытательный срок или в течение года, показатели текучести персонала и так далее.

Часто в роли наставника выступает самый продуктивный специалист, с лучшими показателями в подразделении. Сотрудники, прошедшие программу наставничества, демонстрируют выполнение личных KPI.

  • как оценивают эффективность

Самый объективный показатель эффективности обучения — уровень подготовки учеников, считают большинство респондентов. Оценивается результат, скорость и качество обучения (при первичном обучении новый персонал проходит контроль уровня знаний, в процессе работы измеряется NPS, учитывается снижение ошибок в подразделении).

Кроме того, многие директора по персоналу уверены, что эффективность обучения определяется количеством успешных подопечных и их успехами в предметной деятельности, готовностью наставников брать под опеку новых учеников, и новыми заявками от сотрудников, желающих обучиться на роль наставников.

Обучение и оценка эффективности работы наставника

У 54% компаний, которые практикуют наставничество, нет никаких программ подготовки наставников. В 40% компаний такие программы разработаны: будущие менторы подробно изучают методологии наставничества и проходят тренинги.

ko_v1

Хотя более половины компаний не предусмотрели специальных программ обучения для самих наставников,  от них тем не менее требуют определенных показателей. У 52% работодателей действует система официальной оценки наставника: 33% оценивают итоги его работы по завершении адаптационного периода учеников или по результатам выполнения плана работы ученика (за квартал — 11%, за полгода-год — 8%).

ko_v1

РАБОТА СО СПЕЦИАЛИСТАМИ,  НА ПОЗИЦИЮ КОТОРЫХ ГОТОВИТСЯ КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

Нередко бывает, что действующие управленцы теряют сон и покой, опасаясь, что их вытеснят молодые конкуренты. Больше трети опрошенных директоров по персоналу (34%) признают, что никак не работают с людьми, на позицию которых готовится кадровый резерв. Однако почти столько же (32%) стараются убедить, что никто никого не собирается увольнять и кадровый резерв вовсе не означает, что на эту должность вскоре будут назначен преемник. В 18% компаний мотивируют привлекательной перспективой: например, гарантируют высокую материальную компенсацию, когда новый лидер все-таки займет их место, еще 9% обещают повысить зарплату.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ПО МНЕНИЮ РЕСПОНДЕНТОВ

В заключительной части опроса участникам предложили назвать позитивные и негативные стороны кадрового резерва. Вот что думают опрошенные HR директора.

Преимущества

  • если кадровый резерв на управленческие должности, это дает выбор в назначении управленцев для вновь открытых подразделений, подготовки кадров «под себя»
  • ориентирует сотрудников на развитие, приобщает менеджмент подразделений к процессу управления персоналом, снижает риски в случае ухода ключевых сотрудников
  • ничто так не стимулирует работу первого состава, как наличие второго
  • повышение лояльности, мотивации
  • развитие сотрудников, планирование внутреннего рекрутмента
  • быстрое погружение в рабочую среду, психологический комфорт нового сотрудника (всегда есть тот, к кому легально можно обратиться за помощью), общая готовность коллектива быть наставником и воспитание соответствующей среды взаимопомощи в компании в целом.

 Недостатки:

  • нельзя использовать для назначений только внутренний кадровый резерв, так как нет притока «свежей крови», что снижает общую планку и сокращает вариативность предлагаемых управленцами решений
  • может провоцировать уход из компании сотрудников, не получивших ожиданий от кадрового резерва, может провоцировать изменение условий найма сотрудников кадрового резерва, может создавать напряженность в отношениях сотрудников, занимающих должности, на которые готовится кадровый резерв
  • не всегда имеются возможности для реализации/использования резерва по назначению
  • сложность постоянного удержания и дополнительной мотивации сотрудников, зачисленных в кадровый резерв
  • сложно прогнозировать, когда появится вакансия с повышением должности: иногда это приводит к тому, что сотрудник из кадрового резерва «перегорает»
  • потеря инвестиций, если сотрудник из кадрового резерва принимает решение покинуть компанию.

Об исследовании

Опрос проводился в сентябре 2016 года.

Размер выборки: 182 респондента (директора по персоналу крупных и средних российских и международных компаний, работающих в разных отраслях экономики).