15.04.2016 Четвертый прогноз из отчета Bersin by Deloitte «Predictions for 2016»: наступила новая эра управления эффективностью

Большие и маленькие компании во всех странах замечают, что классические методы управления эффективностью перестали давать результат и стремятся найти новые подходы. В четвертом разделе аналитического прогноза «A Bold New World» Джош Берсин рассказывает о причинах, вызвавших волну перемен, и новых тенденциях в развитии управленческих моделей.

Тема управления эффективностью захватила весь мир. В 2015 году все лихорадочно писали статьи о закате рейтингов и метода принудительного ранжирования, а также о внедрении систем обратной связи и гибком управлении целями. В 2016 году волна перемен поднимется еще выше и покатится еще быстрее. Почти в каждой компании основательно возьмутся за центральную область HR.

Почему это происходит? Есть несколько весомых причин.

  1. Прежде всего, нынешние процессы управления эффективностью слишком сложны. Многие менеджеры (88%) уверены, что они не стоят потраченного времени.
  2. Они тормозят развитие. Сегодня мы стремимся «встраивать навыки» сотрудникам, вовлекать людей и просто ставить перед ними цели. Но действующие системы оценивания никак не способствуют выполнению этих задач.
  3. В управленческом мышлении наступил серьезный перелом. То, что мы  видим сейчас, происходит каждые несколько десятилетий.

 bersin1

  • В 1940-х и 1950-х столпами управленческого мышления были железнодорожные и металлургические компании. Они воспринимали  людей исключительно как рабочую силу и создали иерархический тип управления, основанный на автоматизации работы и указаниях сверху.
  • 1960-е и 1970-е дали миру таких стратегов как Питер Друкер и Джек Уэлч, которые предложили идеи управления по целям и разных уровней иерархии. До того все копировали модель управления General Electric и других крупных конгломератов. Затем все сосредоточились на передаче целей сверху вниз (кстати, эта модель до сих пор используется в большинстве HR-cистем) и возвели руководителей на «королевский трон».
  • В 1980-х и 1990-х выросли компании нового поколения (тот же Google). Они выбрали совсем другие принципы: работники стали «королями», а руководители — лидерами-служителями, которые вдохновляют, направляют и развивают людей. Сегодня большинство компаний близки к этому переходу: они изо всех сил стремятся понять, как сломать устаревшую структуру и стиль управления 1960-1970-х, и повторяют то, что уже давно сделали такие как Google.
  • Сейчас зародился совершенно новый тип управленческого мышления. Компаниями движет миссия и цель, их главная сила — гибкие, динамичные команды, где менеджеры — настоящие лидеры, а не только руководители. Такие компании больше не считают, что руководителя можно просто назначить и уделяют максимум внимания людям, способным развивать последователей. Они строят системы, которые упрощают взаимодействие между сотрудниками и позволяют организовать «сеть команд».

По выводам Джоша Берсина, процесс управления эффективностью просто не может остаться прежним. И не только потому, что изменилась философия управления: нынешние кадры намного моложе, у людей  нет времени годами упражняться в бумаготворчестве. Кроме того, выяснилось, что принудительное ранжирование работает не всегда. Как подтверждают неврологические исследования, рейтинги никак не влияют на эффективность.

Что самое интересное — волна перемен создала ситуацию, при которой бизнес-практики опередили технологии. В большинстве HR-направлений инновации приходят от разработчиков программ, а уж затем их внедряют HR-специалисты. Теперь все крупные поставщики едва поспевают за новыми подходами. Никто из гигантов, недавно успешно создававших комплексные HR-системы, все еще не может полностью удовлетворить требования нового поколения «управляющих эффективностью».

Поэтому, отмечает автор исследования, передовые компании (Adobe, New York Life, Cisco, GE и другие) сами разрабатывают инструменты под свои новые потребности.

Как уже говорилось в предыдущем прогнозе, на рынок вышли десятки новых поставщиков. Большинство из них — маленькие компании, которые пока не достигли мирового уровня. Однако по прогнозам Bersin by Deloitte в 2016 году их ждет большой успех, потому что они идут нога в ногу с новыми практиками управления эффективностью.

 bersin2

Всем, кто намерен проанализировать и обновить управленческую модель, Джош Берсин предлагает

10 правил здорового управления эффективностью

  1. Философия, цель, культура
  2. Ставьте гибкие, конкретные, значимые цели
  3. Введите точечный контроль вместо ежегодной оценки результатов
  4. Сократите (или устраните) влияние рейтингов
  5. Сосредоточьтесь на развитии и наставничестве
  6. Перестройте систему вознаграждений
  7. Создайте культуру признания достижений
  8. Исключайте лишние действия и упрощайте процесс
  9. Настойчиво используйте метрики и аналитику
  10. Основательно обучайте и развивайте менеджеров

Выделите время, чтобы понять происходящее и убедиться, что ваша компания выходит на высокий стратегический уровень. Ведь на самом деле управление эффективностью не HR-процесс, это процесс целостного управления. А значит, высшие руководители должны участвовать во всех совещаниях, развивать и внедрять изменения. Сначала попробуйте запустить несколько пилотных программ, и продумайте все до мелочей. И будьте готовы к тому, что на закрепление нового подхода уйдет несколько лет — ведь у каждой компании своя корпоративная культура.

Предыдущие прогнозы из отчета Bersin by Deloitte: первый, второй, третий. Не пропустите пятый выпуск!