26.01.2017 Корпоративная культура и вовлеченность – топ-приоритеты 2017 года

Продолжаем изучать серию глобальных прогнозов от Bersin by Deloitte “Predictions for 2017. Everything Is Becoming Digital”. В этом году важнейшими задачами бизнес-лидеров и HR-руководителей остаются корпоративная культура и вовлеченность. Более того, Джош Берсин полагает, что управлять культурой станет намного сложнее.

Если вы все еще сомневаетесь, изучите объективные данные.

На рисунке 2 показан график частоты поисковых запросов Google со словосочетанием «корпоративная культура» (workplace culture). Как видим, после кризиса 2008 года  интерес к этой теме постоянно растет.  

pred2017-2

Как показало исследование Deloitte ”Global Human Capital Trends 2016”, 86% руководителей компаний уверены, что культура играет огромную роль в работе с талантами. Но лишь 14% из них понимают ее настоящее значение. Пора прекращать бесконечные обсуждения «культурного вопроса»: пришло время четко определить, какой должна быть культура вашей компании, измерить ее конкретные показатели, и понять, где она «проседает», и почему так происходит.

Проблема требует безотлагательного решения. По данным последнего исследования о миллениалах (которые сейчас составляют добрую половину всей рабочей силы), две трети представителей этого поколения назвали миссию и цели организации главными критериями выбора работодателя. Те же результаты показал аналогичный опрос бэби-бумеров. Всего 27% миллениалов считают, что основная цель компании – «делать деньги» (против 35% в 2013 году), тогда как остальные уверены, что важнее всего строить долгосрочные отношения с заинтересованными участниками рынка и расширять сферу влияния.

Что же такое на самом деле «организационная культура»? Попросту говоря, это система вознаграждений и поведение «вне зоны контроля». То есть, ваша культура движет выбором поведения и поступками людей. Ваши сотрудники уделяют достаточно внимания клиентам? А как насчет качества? Безопасности? Соблюдения законов? Сокращения затрат? Стремятся ли они к карьерным успехам? Все «микрорешения», которые каждый из нас принимает на протяжении дня, зависят от непрямых вознаграждений, живых примеров и провозглашенных ценностей. Как правило, причина всех бед и чрезвычайных происшествий (внутренние конфликты, мошенничество, аморальные поступки) – низкий уровень организационной культуры.

Так, одно из исследований Harvard Business School обнаружило, что «токсичные» сотрудники (склонные к обману, мошенничеству и прочим должностным преступлениям), способны заразить весь коллектив. Люди, которые работают с ними в одном офисе, невольно начинают вести себя точно так же. Вот вам доказательство того, насколько мощной, а порой опасной может быть нестабильная культура.

Едва ли не самая важная часть культуры организации – это ее цели. Многочисленные исследования доказали, что компании, у которых есть ясные цели и четко определенные ценности, всегда опережают своих конкурентов. Последнее исследование Bersin by Deloitte “High-Impact Leadership” подтвердило, что при развитой корпоративной культуре сильные внутренние лидеры проявляются в девять раз чаще, чем в компаниях, которые не придают этому должного значения.

Среди многих факторов, которыми обусловлена эта тенденция, Джош Берсин Берсин выделяет три основных:

А) Культура компаний стала прозрачной. Вас открыто обсуждают на сайтах Glassdoor, LinkedIn, Twitter и Facebook. Тысячи людей мгновенно узнают, что ваши клиенты или сотрудники чем-то недовольны. Культура стала неотъемлемым элементом вашего общественного имиджа, а от него в свою очередь зависит и качество найма, и тип людей, которые приходят к вам работать, и репутация вашего бренда среди клиентов.

Вот вам несколько примеров. Крупная авиакомпания недавно начала использовать пульс-опросы, чтобы понять, как сотрудники (абсолютно все, о стюардесс до грузчиков), воспринимают новые корпоративные ценности. Большая, весьма известная технологическая компания создала «манифест культуры», где подробно описывается новая организационная структура и рабочие роли. Теперь производители моментально реагируют на претензии к качеству продукта, а работодатели пересматривают зарплаты. Компании во всем мире осознают: необходимо строить осмысленную культуру, основанную на продуманных бизнес-решениях, что требует серьезных инвестиций и четких последовательных действий.

Б) Культура объединяет команды. Если вы все чаще действуете как «сеть команд» (независимо от того, как на данный момент выглядит ваша формальная организационная структура), сильная культура объединит людей. Почему команды делятся между собой идеями, а не соревнуются? Почему команда предоставляет другой своего эксперта, а не приберегает сокровище только для себя? Почему команда сосредоточена на потребностях клиентов, а не на внутреннем продвижении? Все это проявления  развитой корпоративной культуры, подкрепленной сильной системой ценностей.

Взгляните на рейтинг лучших работодателей и рейтинг избранных компаний с наибольшей капитализацией «S&P 500» – и вы обнаружите, что в оба списка входят компании с высокоразвитой, сильной культурой. Например, у Quicken Loans (один из лучших работодателей и бессменный лидер ипотечного рынка) есть целая книга по  корпоративной культуре –«ISM’s of Quicken Loans». В этом сборнике содержатся священные принципы культуры компании – примеры, истории и правила общения с клиентами.

В) Культура стимулирует инновации. Если в компании есть четко определенная культура, у работников есть чувство свободы и безопасности, ведь они знают, чего ожидать. Вот что рассказал вице-президент по работе с талантами влиятельной автомобильной компании. Они изучили самые удачные разработки за последнее десятилетие (и самые крупные неудачи) и обнаружили, что всех, кто добился успеха, отличает один и тот же признак: тесное взаимодействие между командами. Иначе говоря, разобщенную организацию ждет предсказуемый провал, потому что без взаимной поддержки людям сложно проявлять личную эффективность и раскрывать способности.

Дружелюбную и открытую атмосферу можно создать только там, где люди чувствуют себя востребованными, где их уважают и признают их право на индивидуальность. Все это достигается благодаря  четко обоснованной (и документально подтвержденной!) культуре. Даже если ваша культура построена по принципу «вверх или за дверь» (up or out), донесите это до всех сотрудников и тогда между людьми восстановится взаимопонимание, а менеджеры смогут понять свою роль в продвижении организации.   

Помните также и о том, что управлять культурой теперь намного сложнее. Заметьте, корпоративной культуре важно уделять внимание не только в период роста или слияния. Миллениалы становятся все требовательнее. Исследование, о котором говорилось выше, показало, что это огромная армия работников: у них есть дети, они стремятся к балансу между работой и личной жизнью, и ожидают достойного вознаграждения за эффективное лидерство. У 41% опрошенных миллениалов более четырех прямых подчиненных, причем большинство из них отказывается принимать стиль руководства своего генерального директора лишь на том основании, что тот занимает вышестоящую должность. Только треть миллениалов считают, что нынешняя работа позволяет им полностью раскрыть свой потенциал и 41% признают, что их личная продуктивность зависит от размеров семейного пособия, которое готова предоставить компания. В целом же все работники (от бэби-бумеров до миллениалов) стали гораздо требовательнее, что еще раз подтверждает, насколько важно развивать и поддерживать сильную корпоративную культуру.

Одна из важнейших задач HR-лидера в 2017 году – тесно сотрудничать с генеральным директором и руководителями ключевых подразделений компании, чтобы сформировать ваши основные ценности и определить инструменты для измерения корпоративной культуры.

А что же с вовлеченностью?

Вовлеченность каждого сотрудника всецело зависит от того, насколько он разделяет и принимает ценности компании. Сотни исследований доказали, что высоко вовлеченные сотрудники более продуктивны и более внимательны к клиентам, более восприимчивы к инновациям и более преданы компании. Современный динамичный мир бросает нам серьезный вызов: как поддерживать высокий уровень вовлеченности?

Исследование Bersin by Deloitte “Employee Engagement research 2015” показало, что это комплексная задача, которая требует неусыпного внимания и контроля. Аналитики выделяют 20 ключевых драйверов вовлеченности (рисунок 3) – и ни один из них нельзя упускать из виду. Абсолютно все надо держать в фокусе и прислушиваться к обратной связи, чтобы вовремя устранить любую проблему.

pred2017-2_1

Между тем, улучшений все нет. Взгляните на рисунок 4 – это данные сайта Glassdoor, который формирует рейтинги работодателей. За последние три года почти ничего не изменилось.  Несмотря на то, что все поголовно озабочены вовлеченностью, у большинства компаний с этим по-прежнему проблемы – за исключением лучших работодателей в мире (они справа на рисунке).

pred2017-2_2

Итак, если вовлеченность – один из приоритетов года, чему мы можем научиться у лидеров? Аналитики долго и тщательно изучали эти данные, но не обнаружили каких либо характерных признаков, объединяющих компании, которым удается поддерживать неизменно высокий уровень вовлеченности персонала: размер, сфера деятельности ли возраст здесь ни при чем.

Впрочем, одна общая черта все-таки есть – правильное лидерство. На первом месте в этих компаниях – сотрудники, и поэтому руководители всех уровней каждый день заботятся о том,  чтобы не только повышать производительность, но и достойно вознаграждать людей за работу.

Главный тренд 2017 года – не вовлеченность как самоцель. Самое важное то, как мы подходим к этому вопросу. Сегодня компании особенно активно внедряют инструменты непрерывного контроля вовлеченности. К ним относятся пульс-опросы, выходные интервью (exit interviews), удерживающие интервью (stay interview), открытые платформы для анонимных отзывов. Руководители подробно объясняют каждое значимое для компании изменение и проводят открытые собрания, чтобы дать людям возможность высказаться.

Большинство сотрудников хотят быть «сопричастными» компании и у каждого есть мнения, жалобы, предложения, которые очень полезно выслушивать. Ведь развить правильную «культуру слушания» означает дать выход важной информации, которая будет работать на вовлеченность.

Сейчас создана целая индустрия инструментов для обратной связи. Эксперты Bersin by Deloitte прогнозируют что большинство компаний внедрят или хотя бы протестируют эти инструменты, и скорее всего получат отличный результат.  Вашему вниманию – солидный список поставщиков программных решений для самых разных задач (рисунок 5).

pred2017-2_5

Те, кто развивает «культуру обратной связи», не только повышают вовлеченность, но и совершенствуют процесс управления эффективностью в целом. Ведь сегодня успешное управление эффективностью полностью зависит от своевременной обратной связи, и необходимые инструменты встраиваются практически во все HR платформы, системы управления эффективностью и аналитики в реальном времени.

Где мы сейчас?

Последнее глобальное исследование “Global Human Capital Trends 2016: The new organization—Different by design” показало медленный но уверенный прогресс.

Аналитики выяснили, насколько компаниям удается привести методы управления в соответствие с потребностями современного, «мультивозрастного» персонала, и отметили улучшения: хотя и незначительные, но все же постоянные (рис.6).

pred2017-2_4

Судя по ответам на вопрос «Как часто вы измеряете уровень вовлеченности?», бизнес стал уделять этому показателю больше внимания, но впереди у нас колоссальная работа. 64% компаний измеряют вовлеченность сотрудников раз в год, 11% – раз в квартал, и 7% делают это чаще одного раза в квартал. Однако 18% работодателей вообще не измеряют  вовлеченность! Как ни странно, всего 4% компаний изучают настроения своих сотрудников в социальных сетях и это ничтожно мало, – отмечает Джош Берсин. Есть над чем задуматься, не так ли?

Хотите быть в курсе мировых HR-трендов? В ближайшее время мы опубликуем весь отчет Bersin by Deloitte “Predictions for 2017. Everything Is Becoming Digital”. Не пропустите следующий выпуск! Первый прогноз читайте здесь